① 《目标》：从A公司为例论述如何解决瓶颈问题
《目标》是以色列物理学家高德拉特用小说笔法阐述了“TOC制约法”，以引人入胜的情节引出许多企业管理的全新法则，被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。企业的问题看似难以解决，其实大多都是因为我们对生产流程不经意间的刻板印象以至于忽视了那些看似简单的常识管理而导致的。因此，《目标》这本书适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。
该书的核心理念“TOC制约法”，就是如何发现和改进系统瓶颈的方法，颠覆了一些习惯理念，那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。
该书起名“目标”，对企业的目标做了苏格拉底似的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，发人深省。不少企业的所作所为常常打着这样那样的概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。
TOC （Theory of constraints），中文译为＂瓶颈理论＂，也被称为制约理论或约束理论，它与“精益生产”、“六西格玛”并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步进而实现整体改善的目标。
简单说，TOC认为，任何系统（可以是任何企业或组织）至少存在着一个制约因素，也就是瓶颈，系统的总体表现受瓶颈的约束最大，这一点与近年来常被提及的“木桶理论”或者“短板理论”有些相似，因此，要提高一个系统的产出，必须要打破这个瓶颈，只有总体产出。
在《目标》一书中，厂长罗哥面对的问题非常多：销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下而投资人又仅仅给了三个月的宽限期，如此的窘境，很多企业，很多领导者都会有相似的经历。如何解决这一系列问题，实现局面的逆转，甚至扭亏为盈，是每一个人迫切想要了解的。
《目标》一书精彩之处正在于它以物理学家严谨的逻辑告诉了我们TOC的思考程序，即：改变什么？改变成什么？如何改变？
企业发展的制约要素客观存在，不可能完全消除。一个环节的制约要素的突破，会在另一个新的环节产生制约要素。如何不断突破企业发展而相继出现的各种制约要素，借此一步步提升企业整体的经营绩效，从而确保企业在动态变化的环境中更好生存，是《目标》讨论的重点，也正是当下许多实体及虚拟企业面对生存挑战所最为关心的话题。
说起TOC，其实我们并不陌生，其原理也不仅适用生产管理，它适用于任何需要流程的项目与业务，例如研发项目、政府审批流程，甚至日常生活中做家务的统筹安排常识中也渗透着类似的原则。《目标》中的主人公罗哥，也正是在陪同儿子参加远足的过程中，从行进的队伍中，观察到了“走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡”，从而发现和理解了瓶颈制约在流程中的关键意义。“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。”而“工厂的产能就等于瓶颈的产能”，瓶颈以外的工序效率过高（高过瓶颈），反而会影响整个工厂的生产力。
这个结论似乎有些让人吃惊，但更令人意外的发现还在后面：“我们居然可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”因为限于瓶颈资源，富余的生产工序所创造的产品不能转化为价值，并且可能会造成存货成本的增加、人员管理的困扰等等。降低这些工序的效率，其实是对资源配置的优化。
高德拉特认为，不一定是在出现问题的时候，企业在成长的任何阶段引入TOC制约管理都是必要的，TOC不是复杂的独创的概念，而是简单直白、易于操作到近乎“常识”的应用系统，他强调，“越是复杂的问题，越要用简单的办法来解决，复杂的办法是行不通的”。
书中的导师，物理学家钟纳先生就是高德拉特本人的化身，他解决问题的方法不是说教，而是提问，正如古希腊哲学家苏格拉底的指导方法：只问问题不提供答案，让学生们自己去思考、摸索、假设，以行动引证，最终找到答案。
企业要发展，要摆脱困境，方向至关重要，在《目标》中，高德拉克至始至终强调也是这点，并给出了两个建议：明确目标和设定指标。
目标对于企业来说，就如同罗盘，指引着我们方向的同时，也在我们偏离正轨的时候提醒我们走回来。
企业的目标是什么？答案有很多：做最好的产品、为用户提供最好的服务、成为基业长青的伟大公司、成为市场的领导者等等，每一个创业者在创业之初，可能都有一个伟大的理想，并把它当成自己的企业目标。
的确，目标并没有一成不变的标准答案，但对于一个创业者来说，最实在的目标可能就是“活得久”吧。
而在本书中，当男主角罗哥面对工厂的困境，向导师钟纳寻求解决方案的时候，这个没进过一天工厂的物理学家同样抛出了第一个核心问题：你的工厂的目标是什么？
罗哥在对工厂各种问题逐一思考之后，提出了十余种目标，比如：提高生产力、消减成本、提升市场占有率、提高产品质量等等，然后又都一一排除，最终得出了当前的唯一目标：赚钱，持续地赚钱！正是明确了这一根本目标之后，后面的工作才豁然贯通，并逐步走上正轨。
企业经营中，一定会出现各种各样的问题。在这时，如果我们能够明白自己的根本目标，就能够抓住问题的关键点。试想，如果发生了复杂多变的难题，我们却象开始时候的罗哥一样，只把眼光紧紧盯着具体的局部问题，却忽略了对全局的思考，这时候不但不能解决问题，反而很大可能会陷入被动的局面。事实上，越复杂的问题往往有最简单的解决方法，在考虑明白你的企业要完成什么后，你也就知道下一步应该怎么做了。
目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。
不过，我们要明确的一点是：目标和指标还是有所区别的。目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。
那么，什么才是重要的指标呢？高德拉特提出了三个关键点：有效产出、投资、营运费用。
有效产出，是指系统通过销售获得的金钱的速度；投资是投资在组织上的钱（机器设备投资、建筑物投资、土地、库存等）；营运费用是企业经营必须支出的全部开销。
通过对这三个概念的解释我们会发现：这三个指标都围绕着挣钱这个终极目标，并且也是实现这个目标的关键因素。
有了目标和指标之后，接下来就要开始行动了，高德拉特告诉我们，企业在引入TOC制约管理法时，一定要避免陷入面面俱到的误区。
很多创业者会认为，“只要所有环节各自都能做到最好，公司整体必然会有最大改进”。因此，他们不遗余力地想要做好每一件事情，尽力提高公司的效率，尽力招揽最优秀的人才，尽力压缩生产的成本，尽力做个温柔贴心的好领佛面面俱到，每天都忙碌不已。然而，事与愿违，结果往往都不尽人意，甚至还会出现反效果。为什么会这样呢？高德拉特认为，一个企业尤其是创业者，所拥有的资源是极其有限的，只有集中力量重点突破才能实现价值最大化，而平均分配资源往往得不偿失。
事实告诉我们：想要啥都做好，往往啥都做不好，全面开花，永远都不如重点突破。
高德拉克强调：我们如果想要最大程度提升企业的效益，那么我们要做的是集中有限的资源用在瓶颈上，才能达到最大的效益。帕累托原理说：百分之二十的因素往往造就百本之八十的结果，换到管理中，即是瓶颈资源决定目标产出。
因此，提高系统效率不断改进流程最重要的关键就在于找到瓶颈，从而挖掘瓶颈的潜能，利用周边的一切来配合。我们绝对不能致，这种做法不但不好，反而相当没有效率。
TOC制约法的关键是找出目标实现过程中存在的制约因素，并实施必要的改变来消除这些因素。假如我们的企业是一根链条，而每个部门是各自的一环，如果想要达成目标，我们必须从最薄弱的一环下手，才可能得到显着的改善，从而在短时间内显着地提高系统的产出。
TOC实施的五大核心步骤，
高德拉克发明的这个TOC制约法，如今已经给无数大小企业带来了业绩上的大幅改善，其中既包括BM、通用汽车、波音等世界500强企业，也包括一些不足50人的小微企业。TOC制约法已经成为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。
事实上，我所在的集团下属就有一个公司（以下简称A公司），困于瓶颈问题影响发展，其实就非常适合TOC理论。
A公司主打产品等市场非常畅销，但受限于产能不足。因此，公司于2012年开始筹划建设二期工程（车间厂房），2016年竣工投产后，产量并没有增加，甚至2017年大幅度下滑，其后的两年，也仅仅是赶上了2015年的产量，造价3个多亿的厂房设备完全没有利用起来。
厂房建成后，该公司的主要瓶颈，就是原材料供应不足。但公司的解决思路，是在安徽亳州地区新建前处理加工车间。虽然是找对了大体上问题方向，但解决思路不清晰。
根据《目标》一书，根据TOC，采取的这一系列动作不仅能提高指标绩效，解决实际问题，还能让所有企业员工凭借项目的沟通、策划、执行等，得到了价值观与思维的改变，促进了企业文化的改变。通过TOC制约法在企业内部的全面推广，逐渐形成一个追求卓越、自我超越的组织。
总之，《目标》这本书给企业的发展提供了一个行之有效的解决瓶颈的方法，同时也可以使管理者避免陷入思维误区：
管理层要避免面面俱到，聚焦找到并解决瓶颈的TOC制约法则，发现日常中许多我们自己忽略的但很重要的关键因素，从而让我们在忙碌的生活中对工作、对公司的未来更加清醒，更加理性。
② 《目标》读书笔记 | 晓东一周一本
话说管理史上里程碑式的4个人分别是：亚当斯密的贡献是“分工理论”，所以专业；泰勒的贡献是“标准化”，可以复制；戴明的贡献是“流程”，过程控制；高德拉特的贡献是“制约瓶颈”，产出最大化。
这本书的作者高德拉特博士先是以色列物理学家，后成为企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。
高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法，即所谓“苏格拉底思考法”，意思是不直接告诉你答案，而是引导你自己思考、通过提问题让学生摸索、领悟，最后恍然大悟式地找出答案（虽然这种方法自己很不习惯）。他对于传播观念抱有极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法，辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领在内的各行业人士。 继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专着，在全球各地引起了强烈反响。“TOC制约理论”有点类似于“木桶原理”，“瓶颈”也可以看作“短板”。
而且比较牛的是，《目标》这部管理小说，竟然被拍成电影来传播TOC方法。所以看完电影《THE GOAL》，读后感亦可共享为观后感。
优尼工厂：优尼公司旗下工厂
罗哥：厂长
钟纳：罗哥的高中物理老师
皮区：优尼公司事业部总裁
唐纳凡：生产经理
史黛西：仓库主管
刘梧：财务经理
我们说企业的目标是什么？为什么高德拉特第一本小说的名字叫《目标》？这本书就是阐述高德拉特博士的“TOC制约法”。这本书讲的是“优尼工厂”厂长罗哥（高德拉特的现实化身）的故事。“优尼工厂”经营不善，工厂有很多股东，其中一个很大的股东是“美国退休年金”。“美国退休年金”投资策略选择稳健型投资，但因为“优尼工厂”经营不善，原来投资“优尼工厂”的9亿多美元金额经过重新评估值后就只剩下2亿多美金，亏损严重。几个执行董事就要求止损，准备把优尼工厂“割肉”给卖掉。但在“割肉”之前，决定再给企业一个“宽限期”或者叫“最后通牒”，也就是：如果三个月可以把这个企业能够扭亏为盈，那就中止“割肉”，可以不卖掉“优尼工厂”。
作者像“筑梦师”一样搭建了一个环境场景，并构建了一个“故事梗概”：一个订单无法按时交付濒临破产的工厂，罗哥如何在三个月里，想办法让“优尼工厂”扭亏为盈。而且此时，因每日加班夫妻反目，罗哥的老婆带着两个孩子离家出走了，家庭也面临破裂。主人公罗哥顶住压力，并找到了中学的物理老师钟纳（“先知”的意思）指点迷经，最终使“优尼工厂”起死回生、罗哥升职加薪、夫妻复合走向人生巅峰的故事。
作者还构建了小说的几条假设环境，即：任何资源可以分为两类：“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”；工厂的生产存在依存关系：一项工序完成才能进行下一项工序；每一种资源的产能都存在“统计波动”（是一个变量而非常量）：例如工人生病，机器出现故障等。
小说中，钟纳问罗哥碰到什么问题了？罗哥说我们三个月就要关门了，现在董事会让我解决问题，给我三个月期限，还给我引进了一批机器人，劳动生产率确实是提高了。钟纳问：“存货减少了没有？”罗哥说：“没有减少，反而增加”。接下来罗哥表述以下现状：单位成本是降低了，但总存货增加了，没有解决问题。而且工厂里忙的不可开交，人人都很忙，人人都在抱怨。有时瓶颈在生产线：工厂里堆满了库存，但到了交货期限，生产线没有产出任何东西，必需的零件都已经备齐，成堆的在旁待命，但是没有展开装配，原因是某个组件中的零件缺货。而在赶货时需要付额外的加班费等。有时瓶颈在采购端：安排生产时发现仓库没有材料，找到采购部门说，供应商还没有答应供应。这种情况在企业里也时常存在。
接下来钟纳问了一个问题“公司的目标是什么？”并表达先要知道这个大前提后，再去说其他的事情。钟纳没有直接告诉罗哥答案，而是让罗哥自己考虑。文章专门用了一个章节即“第五章：目标是什么”来叙述得出“赚钱”就是公司目标的过程。
明确目标后，再将“赚钱进一步细化”，并给出一个准确的目标“表达方式”，而准确的表达，是建立在精确的定义基础之上的。也就是说“目标”引出了三个概念或定义。几条简单的定义如下：
有效产出（Throughput）：整个系统通过销售而获得金钱的速度；
库存（Inventory）：整个系统投资在采购上的金钱（采购的是准备销售的东西）；
运营费用（OperatingExpense）：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱，可以理解为成本。
定义好这三个概念后，整个公司（系统）的目标就可以表述为：增加有效产出，同时减少库存和运营费用（将“赚钱”这个目标分解成三个后则更具有操作性）。后面的故事如果用一句话概括，那就是钟纳告诉罗哥，应该将注意力从降低费用，转移到提高有效产出上（相当于提高产能）。
所以，表面上通过机器人提高效率是为了降低成本，但是这是一个“假象”，因为还要为机器人付出很多成本。最根本的问题是公司在营运当中，存在瓶颈。这就是遇到的问题。
在工厂里一般存在两种现象就是“依存关系”和“统计波动”，每个部门与部门之间都是一种依存关系缺一不可，“统计波动”就如木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。“依存关系”和“统计波动就”相加起来就是我们每天要对抗的状况，对抗这种状况的目的就是提高有效产出。提高有效产出就要找出阻碍有效产出的资源，也就是所谓瓶颈资源。
在公司里任何资源只要它的产能等于或少于它的需求就是瓶颈，找到了瓶颈就要在瓶颈上下功夫。首先，集中利用有效资源，把有效资源用到瓶颈上，运用资源的方式推动系统迈向目标。其次，提高瓶颈产出的产品质量，瓶颈因品质影响而损失了瓶颈的生产时间就等于损失了有效产出时间，瓶颈的产出就等于有效产出，因此绝不能浪费瓶颈的时间。最后，就是要减少在整个系统中时间的浪费，据统计在任何零件所消耗的时间中操作和处理的时间都占一小部分，但排队等候的时间却消耗了大部分时间。
小说里，罗哥举了三个例子来说明这个原理：“童子军远足”，“搬火柴游戏”和一个具体生产的例子。不止于此，罗哥还推导出了“非瓶颈资源的利用效率不是由其生产潜力决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的”。这看起来像是一句废话。但由此衍生的一个直接推论是：工厂的工人是否永远保持忙碌是最有“效率”的？表面看来，如果不让工人保持工作，就会产生人力的闲置，进而降低了工人的平均产出（效率降低）。但如果让工人100%地满负荷工作，产生的半成品却无法100%地被后续工序利用，进而形成半成品的库存呢？
在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，大家都挺忙活，热火朝天，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢？不是由它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持平衡而不是让产能和需求保持平衡。
这就是TOC理论，抽象一点，我认为TOC的方法论可以概括为：通过寻找瓶颈的“局部最优”，从而实现整个系统的“全局最优”。
这一方法论包含了三个层面，一是总体上承认瓶颈的重要性，不应该平均用力地去努力实现每个环节的“局部最优”；二是明确哪些是真正的瓶颈；三是努力实现瓶颈的最优。
我觉得其中第二点尤为关键。作为一本小说，其实全书在三分之二处主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在总结经验，将“TOC”的方法论提升到普遍适用的高度。
作者先是在36节明确总结出了“找出瓶颈——挖掘瓶颈潜能——确定其他事项优先级——给瓶颈松绑——循环往复”的五步法。在最后一节，又将发现问题，找到瓶颈的重点落在了“打破思维的惯性，勇于挑战传统假设”之上。
但知易行难。挑战假设，打破惯性，尤其对于国企“体质”下的习惯成自然的“多一事不如少一事、信息孤岛、资源占的多多的、责任担的小小的、完成起来轻松的部门文化”的企业来说谈何容易。
“启动资源”（Activating）并不等于“利用资源”（Utilizing）。有被市场拖着走的产出也不赚钱的，也有不管难易及成本先接活进来再说的。TOC方法虽然被很多企业所接受，但有的时候，前提不是有效产出问题，不是TOC方法问题，而是产品是否有市场竞争力的问题，是否是同质化产品、差异化产品的问题。
文章中的几句自认为有启发的话引用出来：
——“什么东西决定了链子（chain，就像自行车链条）的强度？”他问唐纳凡。 “最弱的一环”
——“假如你要改善链子的强度，你首先应该做什么事情？”“找到最弱的一环，指出瓶颈所在！”
——“我不可再积极争取订单了，因为我们害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手，或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”
——“我们不能靠改优先顺序和加班来解决问题，我们试了很多次，这样做或许能挽救几笔订单，但却让整个工厂陷入混乱之中，而且引起更多订单出问题”
启示1：工厂的产出由瓶颈工序的产出决定，即瓶颈损失1小时则等于工厂产出损失1小时。
启示2：非瓶颈工序环节改善对产出没有影响。也就是说，瓶颈工序A效率没提升，而花钱改善或提升了非瓶颈的正常工序B的生产效率，对工厂整体效率提升没有用。俗话说方法没有用对地方、好钢没有用在刀刃上。
启示3：正确的衡量权重应该首先是有效产出排第一；库存排第二；成本或者叫运营费用排第三。以前总以为成本最重要，遇到改善了就只知道去降成本。实际上，流程的优化、效率的提升、组织的精简才是最大的“降成本”。而就降成本而降成本，一个是吃力不讨好，一个是时间长效果低，叫做“吃力不讨好”、“容易得罪人”。所以，从实际情况来看，往往有效产出和存货的整体优化改善力度大，对利润甚至可以贡献几十个百分点；而降成本仅对利润贡献2、3个百分点。
如何理解有效产出的改善？个人理解，生产环节重点在于稳定的生产和工序的全流程管控，效率增加等于成本减少；如加快存货周转率，优化库存结构，通过信息化的手段提示安全库存风险、“库存使用无缝链接”等等，这些就是有效产出改善，都是相当于在降成本；稳定生产则可以最大程度的降低切换成本，实现规模降本，提高成材率，减少“质量成本”；需要生产制造部门想办法减少“折腾成本”，也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产，进一步增加营销部门和生产部门的“产销协同”。
生产和销售有个协同效应，如果企业制定“抢占市场主题”战略前提的成本导向的话，销售订单不用过多考虑生产难易。所以要改善销售部门和生产部门的考核激励导向，难生产的产品给予生产部增加激励权重，减少考核权重。而如果是“稳定运营主题”战略前提的成本导向的话：销售应考虑生产环节的难易，减少切换成本、事故成本和折腾成本。需要销售部门和生产制造部门想办法减少“折腾成本”，也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产。说白了就是营销部门和生产部门如何能够无障碍的“产销协同”。
③ TOC 什么意思 价位
TOC（Theoryofconstraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论。
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。
其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
④ 求TOC，WLK，CTM中比较经典的任务
帮楼主纠正一下，不是TOC，是TBC。
以下个人看法，与楼主分享：
TBC前的经典任务有：爱与家庭任务链、达隆郡帕米拉任务链、暮色森林乌鸦岭任务链、希尔斯布莱德丘陵那个亡灵药剂师的任务链、灼热峡谷黑龙骗人的任务链。
TBC时的经典任务有：影月谷山顶农场主找儿子的任务链、沙城的讨债任务链、刀锋山格鲁尔之子任务和开启漩涡峰的任务链。
WLK时的经典多一些：龙骨荒野天谴之门任务链、DK出生后在东瘟疫之地的任务链、冰冠冰川与巫妖王有关的任务链（你还当了一回BOSS）、灰熊丘陵和祖达克达库鲁的任务链等等等。
CTM剧情和经典更多：瓦丝琪尔女武神任务链和保卫深渊裂口任务，海加尔山绿龙与暮光龙的那一系列任务，深岩之渊那个强悍的矮人女审问犯人的任务（直接将食人魔扔进飞机的螺旋桨），奥丹姆任务主线直接是电影夺宝奇兵的游戏版重现，做不多久就会出现一段CG动画，暮光高地主要是红龙女王大战死亡之翼。
⑤ 《目标》读后感
细细品味一本名着后，你有什么总结呢？这时候，最关键的读后感怎么能落下！那么你会写读后感吗？以下是我精心整理的《目标》读后感范文（精选6篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
《目标》读后感1
《目标》一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的罗哥，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的着作。
首先，提到高德拉特，当然就少不了他的约束理论，其基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理。文中罗哥通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题——有效产能是由瓶颈制约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。
忙碌并不代表有效率 。忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。也再次证明了TOC约束理论的实用性。
罗哥虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的领导者。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。但是罗哥善于借助手下的力量，善于沟通，和员工一起思考，一起讨论，从而让手下也倾注全部热情来拯救工厂，找出问题的本质。也正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。
本书中传达的并不仅仅是TOC约束法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。
《目标》读后感2
去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：
书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？
小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。” 正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。
在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。
当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。
但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。
《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。
在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。
《目标》读后感3
《目标》是一本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。
《目标》读后感4
《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。 其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。
一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。
一、仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。
二、找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
三、找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：
1、绝对不浪费瓶颈的产能；
2、减轻瓶颈的负担。
四、持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。
五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六、生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？
最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。
《目标》读后感5
昨天读了物理学家高德拉特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。
故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。这篇故事则偿试探究是否有办法挽救这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。
书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么？经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。结合自己的'实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个方向努力？又如何改善现状？
如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗？如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做让自己愉悦的事情，比如旅行，比如看电影，比如陪家人……于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而为了达到这个目标，暂时加班、996，也许就是可以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能严重损害身体健康，否则没达到财富自由、或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。
《目标》读后感6
我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。
如何解决瓶颈问题呢？
1、扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；
2、根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。
3、解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；
在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节：
1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；
2、保证瓶颈工程100％的“利用”。
正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。
3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。
对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
4、合理地进行排产。
根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。
5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。
涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？
⑥ 目标的作者简介
高德拉特（EliyahuM.Goldratt，1947年3月31日—2011年6月11日）高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法，辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领等各行各业的人士。
继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本TOC制约法理论专着，在全球各地引起了强烈反响。
⑦ 什么是TOC
TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的着作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。“目标”一书现有中译本。
⑧ TOC-[目标].(以).艾利·高德拉特博士经典着作之一
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。”
高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合着《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学
会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
英文修订版作者序科学与教育的探索………………高德拉特
导读以简单常识处理复杂问题………………………………罗镇坤
前言勇敢的挑战基本假设…………………………………………高德拉特
1、晴天霹雳 …………………………………………………1
2、把我买下来……………………………………………… 12
3、人人自危………………………………………………… 25
4、机器人真的提高了生产力吗?……………………………31
5、目标是什么?………………………………………………41
6、工厂到底赚不赚钱?………………………………………50
7、决心放手一搏…………………………………………… 62
8、有效产出、存货与营运费用…………………………… 65
9、三个基本问题…………………………………………… 74
10、都包含“金钱”两个字……………………………………85
1l、我不要猜谜，我要解答…………………………………94
12、工作永远都排第一位!…………………………………106
13、荒野探险的启示……………………………………… 111
14、火柴游戏与生产流程………………………………… 121
15、恍然大悟……………………………………………… 136
16、太太离家时…………………………………………… 144
17 、危机处理………………………………………………149
18、寻找生产瓶颈………………………………………… 165
19、钟纳发威……………………………………………… 179
20、人生也面临瓶颈……………………………………… 193
21、小小的胜利…………………………………………… 202
22、老古董再度披挂上阵………………………………… 213
23、改革，再改革!…………………………………………219
24、问题蔓延了吗?…………………………………………230
25、忙碌，不代表有效率……………………………………238
26、办法其实很简单………………………………………249
27、这山还望那山高………………………………………257
28、缩短生产周期…………………………………………266
29、成本会计的矛盾………………………………………275
30、该来的终于来了………………………………………286
3l、最后的审判……………………………………………298
32、“常识”管理……………………………………………306
33、交换位置………………………………………………213
34、新官上任的难题………………………………………324
35、混乱中建立秩序………………………………………332
36、成本的世界VS．有效产出的世界……………………340
37、昨日是，今日非………………………………………349
38、打破惰性………………………………………………356
39、还是瞎子摸象…………………………………………367
40、当自己的钟纳…………………………………………377
《目标》这本书谈的是科学与教育。我相信一直以来，这两个名词都被过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。对我和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来解释无数自然现象，我们还是无法证明它是放诸四海皆准的。另一方面，只要有一个现象是这个定律所无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。推翻这个假设丝毫无损于假设的效力，而只不过是凸显了另外还有一个更有效
力的假设存在，或是我们需要去找到其他假设。
能量守恒定律所讲到的状况正是如此，关于能量与质量的守恒，爱因斯坦推论出一个更放诸四海皆准、更有效力的假设，取代了原本的定律。但是，这并不代表爱因斯坦的假设就是真理，正如过去的能量守恒定律也不是真理一样。
不知怎么的，我们似乎把科学的含义局限于极其有限的几种自然现象中。我们研究物理、化学或生物时，我们就说这是科学。我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归属于这几种学问之中，例如我们在组织(尤其是工业组织)中所看到的各种现象就是。假如这些现象不是自然现象，那么又是什么呢?难道我们要把在组织中看到的种种现象当成虚幻的情节而不是我们所面对的现实吗?
常识其实并不平常
这本书尝试指出，我们可以用少数几种假设，来解释极其广泛的产业现象。读者可以自行判断，本书的种种假设所衍生的道理，是否足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于你会称之为“常识”。常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。假如你也是如此，那么基本上，你已经让科学脱离了学术的象牙塔，把它放在科学原本归属的地方，让我们每个人都能接触到科学，并且把科学应用在我们周遭所见的事物上。
我希望在本书中证明的是，我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的方式”，就逃避现实。我大胆的在本书中插入家庭中的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对这个情景应该都不会感到陌生。我加入这些情节不是为了让本书更受欢迎，而是为了凸显一个事实：就科学的角度而言，我们往往把许多自然现象视为毫不相干。
我也希望藉着本书探讨教育的意义，我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前，不是好的学习方式，充其量不过是训练我们的方式罢了。这是为什么我试图用苏格拉底的方式，来呈现本书想表达的讯息。尽管钟纳对于答案胸有成竹，他仍然不断以“问号”，而不是“惊叹号”，来激励罗哥自行找到解答。我相信运用这种方式，读者可以抢在罗哥之前，就推断出解答。假如你觉得这本书很有趣，那么或许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
假如藉着这本书，我能成功的改变你们对科学和教育的观念，那么，对我而言，这是撰写这本书真正的回报。
作者高德拉特博士以这本书介绍他的“TOC制约法” (Theory of Constraints)，令他扬名欧美，很多企业实行了TOC，并视之为改造企业最有效的方法。藉着这个机会，我想和读者分享一下这本书的有关背景资料和如何掌握这本书的窍门，希望大家读这本书时，能事半功倍。
八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美围莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。
作者高德拉特博士强烈地认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于JIT的路才行，况且，绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的巨额投资。本书所描述的“鼓--缓冲--绳子”(Drum--Buffer—Rope)、“缓冲管理”(Buffer Management)及TOC的各种观念，就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法，而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。那么，TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢?
其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然有着与众不同的新角度。
为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、法则和秩序，并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断的推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。
在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支配着?有没有什么规律、法则和秩序可循?
有人认为不必如此辛苦找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理学说已提供了一切所需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等，他们把这些做法奉为金科玉律。
但是，为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构，仍然会陷入困境呢?难道一切困难都可以归究于外来的、不可控的因素吗?高德拉特认为：不能盲目地死抱这些“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。
而“TOC制约法”就是他的研究成果，以物理学上的法则，应用于管理学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”
如果深入分析TOC的精髓，你看见的正是一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近“常识”(Commonsense)的地步。这正是TOC最大的特点和威力所在。
常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西?恰恰相反，如果企业管理层事事都能以常识来判断及处理，很多困扰都会马上消失。本书中载有无数实例，令你看到打破复杂的旧框框，用常识来处理问题，分别会有多大。
因此，读者不用担心研读这本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程式。恰好相反，运用常识，正是TOC之所以能在欧美被广泛接受的原因。
高德拉特以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法，这在财经企管类别的书中，十分罕见。以此书全球三百多万本的销量来看，这个策略(或险着)是极为成功的。
这是一本真真正正的小说，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。
但是最令广大读者惊叹的是它的真实感和亲切感。很多读者说，他们可以很容易地将书中的人和事，套入他们自己的企业单位中。小说的情节和他们日常遇到的问题太相似了，因此产生了高度的共鸣。很多读者花两、三个通宵一口看完这本小说后，才肯把它放下：有的人一看再看，每次都有新的领会和感受：也有些主管买了好几箱的书，派给下属看，大家再讨论各自的心得，及如何在企业内实行TOC等。包括哈佛商学院在内，很多欧美大学也都把这木小说列为财经企管系学生必读的书。
读者大概都读过很多财经企管大师的着作和各种管理文章，读一读《目标》这小说，您会有一种十分清新的感觉。
很多人都晓得，古希腊哲人苏格拉底的着名指导方法是：只问问题不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。
本书就是用这个方式写成，书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥大学时代的物理学教授)对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由钟纳向罗哥提出一个看似简单，但其实不容易解答的问题，接着下来，小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其的种种曲折、挣扎、实践、求证……
当然，所有这些苏格拉底式的问题，本书最后都说出了答案，但最引入入胜的是：读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念。在这过程中，读者深刻体会到TOC的每个概念是怎样产生的，以及它针对的是什么问题等等。
苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定会得益不浅。
还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不是只为了制造业，否则制造业以外的朋友会失诸交臂。
尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却能适用于所有的组织，包括所有营利和非营利机构，如医院、学校等。全球数以千计实行TOC的机构中，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。
在企业改革的过程中，需要不断的思考、探索、实验，希望这本书能带给读者一点小小的推动和启发作用。
《目标》只是一个起点，读完本书后，很多朋友可能会问：“书中有些新方法，我可以马上尝试实践，但我想知道更多关于TOC的更深入和更具体的理念，我应该怎么办?”
TOC是个不断在演化和改进的概念，作者在一九九四年出版《目标》的续篇《绝不是靠运气》IT’s NOT LUCK，一九九七年出版《关键链》CRITICAL CHAIN，令读者对TOC有更深刻、更进一步的了解。
另外，高德拉特博士还创立了全球性的“高德拉特学会”Avraham Y．Goldratt Institute(简称AGI)，发展和主办各种TOC课程，这也是进一步了解TOC的重要途径。作为“高德拉特学会”的区域总裁，本人负责推动本区在这方面的活动。恳切希望藉着《目标》这本书，能结合对TOC有兴趣的人士，形成网络，为大家提供一个讨论、探索和学习TOC的渠道。(请参考第389页)恳请读者赐给我宝贵的意见。
[作者为“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)区域总裁及“力天香港有限公司”董事总经理]
这本书谈的是有关“制造”的全球新法则，谈的是一群人如何试图了解他们的世界运转的窍门，并且因此改善周遭的一切。当他们不断以逻辑来思考问题时，他们找出了行动与结果之间的因果关系。在这个过程中，他们归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则。
在我眼中，科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作，以及为何如此运作的理解。无论在什么时候，我们的科学知识代表的都只不过是我们目前所知。我不相信世界上有绝对的真理，我恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。然而，我们不是单单为了了解这个世界而了解这个世界。我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识，是为了改进世界，充实我们的生活。
我选择以小说的形式来说明我对于“制造”的了解，原因有很多。首先，我希望让大家更了解这些原则，同时也说明这些原则将如何为工厂中常见的混乱，带来秩序。第二，我希望描绘出真正的理解是多么重要，以及它能带来多大的好处。透过真正的理解而产生的成效，不再是空中楼阁，而是经过了众多工厂的实践后，证明的确是达得到的目标。西方世界不一定只充斥着二三流的制造公司，只要我们了解并运用正确的原则，我们就不再畏惧任何竞争。
我也希望读者能够看到，无论你把这些原则用在银行、医院、保险公司及家庭等不同的组织中，都还是有它的价值。或许每个组织中，都隐藏了相同的成长和改进的潜力。
最后，同时也最重要的是，我们每一个人都可以成为杰出的科学家。我相信，成为优秀科学家的秘诀不在于我们的脑力，我们用脑已经用得够多了。我们只需要看看现实，然后很有逻辑而且很精确的评估一下我们所见到的现况就好了。真正的关键在于，要有勇气面对我们眼中所见、脑中所推论，以及实际的做法之间的矛盾。必须要像这样挑战基本的假设，才能有所突破。
几乎每个曾经在工厂里工作过的人，都对于采用以成本计算效益的方式来控制我们的行动，感到不安，然而会直接挑战这个金科玉律的人却寥寥无几。我们周遭世界究竟是如何形成今天的面貌?又为何是这个样子?假如你想要进一步了解，就必须挑战基本假设。假如我们能更了解我们的世界和统治这个世界的原则，我想，我们的生活都将变得更美好。在你追寻这些原则以及了解这本书的路上，祝你好运。
------------学海无涯·分享是岸“发现好物”--------------
⑨ toc 高德拉特是谁
TOC制约法，theory of constraints,以色列籍物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC知道工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极端时间内，以及无需大量额外投资下，打到运作及盈利上的显着改善。
TOC包含一系列逻辑工具，成为TOC思维方法，以及由之而引申出来的，针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它，帮他松绑；发觉隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注无聊是否畅顺流通，而病弱诶产能是否平衡。
TOC的语言为PROCESS OF ON GOING IMPROVEMENT 持续改进。
TOC制约法的创造者高德拉特博士被美国《财富》杂志誉为“工业界大师”，是出生于以色列的犹太人，颇具传奇色彩。他创作的着名企业管理小说《目标》20多年来一直常盛不衰，备受企业界人士喜爱。
高德拉特从小就立志“教会人们思考”，后来成为物理学博士，开始以科学家的眼光看待企业管理问题，开发企业管理软件并帮助客户成功应用后，他突发奇想，决心写小说来推广管理理念，于是便埋首创作《目标》。《目标》出版后大受欢迎，许多读者在企业
中实践书中描述的方法，取得了显着成效，并纷纷写信与高德拉特交流或邀请他上门辅导。经过不断的实践与思考，高德拉特提炼并创造出着名的“TOC制约法”，并且总结出着名的“TOC聚焦五步骤”：第一步，识别限制企业发展的瓶颈；第二步，挖尽瓶颈的产能；第三步，令其他一切因素迁就瓶颈，根据瓶颈的节奏来运作；第四步，为瓶颈松绑，扩大瓶颈产能；第五步，如果通过上述步骤，瓶颈得到解决，回头从第一步开始，寻找新的瓶颈，进行新一轮改善。
随着TOC制约法在企业应用的深入，高德拉特创造出TOC思维流程，将TOC引伸到市场与分销领域，并以自己亲身参与的三个咨询案例为基础，结合TOC思维流程在生活和事业中的应用，创作了《绝不是靠运气》。
他对项目管理中的帕金森效应（工作总会把时间撑满）和学生症候群（不到临考试不会学习），创造出TOC关键链项目管理方法，实现了自二次世界大战以来，在项目管理方法上的历史性突破，并撰写出《关键链》一书，以在职工商管理硕士班为背景，探讨关键链项目管理法的基本原理及其在企业中的应用，并对传统工商管理教学模式进行了批判和反思。《关键链》一书2003年在台湾地区获得“金书奖”。
此外，根据自身在管理软件行业的实践，结合对ERP产业和应用企业的分析与考察，高德拉特与企业信息化领域的其他专家合作创作了《仍然不足够》一书，从供应链整合、思维与管理模式转换等方面提出了对企业信息化和ERP应用做出了系统阐述。
高德拉特还成立了专业机构在全球广泛推广TOC制约法。高德拉特机构的专家们开发出许多电脑软件模拟器，模拟企业生产、项目、分销管理的运作，在培训中帮助人们透彻理解并掌握TOC的原理与方法。
经过20多年的丰富与发展，目前，高德拉特已经将TOC的应用扩展到下列8个方面，涵盖了企业的整个供应链，涉及企业管理的各个重要环节：包括TOC生产管理、财务与绩效衡量、项目管理与工程、分销与供应链、市场、销售、人员管理、企业战略与战术。
⑩ 《TOC TOC TOC》是什么电影的主题曲
《如果相爱就像他们》