Ⅰ 如何自己开一家小型电影院，给大家放自己喜欢的
手把手教你开一家私人影院
想开一家私人影院的内容：
路遥15764251263
一 准备工作
1.定位（目标人群）
首先，你必须得对自己的目标人群有个明确的方向：学生？白领？金领？情侣？小众电影爱好者？不同的消费者核心需求点不同，比如对于情侣来说，最需要的是一个私密舒适的空间，方便他们谈情说爱，那么你可以在装修环境，隔音材料上多花点精力；而对于学生来说，性价比可能是他们比较看重的，那么怎么花最少的钱打造出一家功能齐全的私人影院，并且在价格上能给出最大的优惠就是你的核心竞争力。
2.资金
私人影院的最大成本包括三项：房租，装修，设备。其中装修和设备是相对固定的，房租这块弹性空间就比较大了。我统计了一下，一般商业广场要求季付，其他商铺基本要求半年付或者年付。一般学校附近的商铺基本要求年付，如果是年付那么这个资金的压力是否能承担自己得估算好。
而且私人影院的淡旺季虽然没有像小龙虾那么明显，但是也是存在的，那么淡季资金流怎么保障也是需要前期考量过的，切莫到时候再手忙脚乱。
3.劳动力
这个劳动力指的不是面向门店开起来后的服务事务，而是开店前的事务。
私人影院前期需要的准备工作比较多而且杂，最好有两三个常用劳动力，主要负责行政业务（工商，卫生，消防，治安），物业业务（装修要求，水电，垃圾，广告资源），材料业务（装修材料水挺深，建议找到熟人），推广业务员（线上，线下）等等。
二 正式开始
1.选址
2.设计
3.装修
4.设备
5.调试
6.运营
7.营销
三 经验分享
1.盈利模式
2.常见问题
以上二、三相关细节咨询聚空间
Ⅱ 为什么有点私人影院生意不好
有人说私人影院是一个小本生意的行业，那他对于私人影院这行业一定是一个一窍不通或一知半解的门外汉。私人影院作为一个娱乐行业，怎么会是小本生意？谁听说过娱乐行业是小本生意？
私人影院生意不好的几点原因分析：
一、选址不理想：很多投资人为了节约成本，都会选择居民楼、写字楼之类的低房租的地址去做 私人影院。
二、设计装修：同样理由，为了节约成本，随便装修一番，没有任何特色。对于开店没有任何经验，声学隔音没有去做，这个包间放着电影隔壁包间都能听见。
三、设备低端：同上理由，一个是为了节约成本，一个是没有经验不专业。选择了一些很差的音响设备，电影里的音效表达不出来，甚至刺耳。
四、影片质量：同上理由，为了节约成本，不选择加盟（正版影片不加盟是拿不到的），自己去搞一些盗版影片播放，有的影吧业主甚至连枪版的都敢放，你自己想看吗？
五、经营单一：内容上的单一，影吧只有观看电影一个娱乐项目，且影片质量差。私人影院做的是泛娱乐。饮食品同样单一，都是一些市面常见的零食、饮料。对于饮食品你是翻倍价格卖呢还是和超市同价格卖？翻倍价格卖消费者会买账吗？和超市同价你有利润吗？
六、运营问题：同上理由。为了节约成本，自以为是。说是为了节约成本去开店，但是同样规模的店开起来，大多业主都要比加盟多花钱，没有做店的经营，没有专业的设备渠道，做了又改，白白浪费了很多钱。自己没有运营方面的经验，招了一些店员也是没有运营方面的经营，都没有运营经验只能慢慢摸索。业主想当然的按照自己的想法去经营。最后导致的他们认为这个行业不赚钱或者是小本买卖。
特许经营即加盟比自己独立开店更安全，在美国和日本，这个论点已经为统计数字所证实：所有新开张的企业中约有90%在5年内倒闭，而特许经营店在开张五年内倒闭的只占10%。这两个数字印证了，在进入新业务的方法中，特许经营比独立开业更安全。
Ⅲ 请问北京那里有好玩电玩+电影+吃饭的在一起地方，万分感谢
西单的大悦城，首都电影院、楼内快餐、楼内商店
远大路金源燕莎shopping mall，星美影城、楼内快餐、购物
西单首都时代广场、首都时代影城、快餐和购物规模较小
西四地址礼堂和红楼都有电影院，都比较老，外面西四街面上不少饭馆，购物比较零散的门店
蓝岛，紫光影院，吃饭和购物都在蓝岛
三里屯，忘记影院名字，楼内吃饭购物，不过那个停车场排队太烦人
Ⅳ 迪士尼拟关闭至少60家专卖店，中国门店受影响吗
近日，迪士尼表示，计划今年关闭北美至少60家专卖店，相当于其全球门店总数的20%，未来迪士尼将专注于电子商务。其发言人称，该公司也在评估大幅削减欧洲门店的可能性，但日本和中国不会受到影响。
迪士尼此次作出这样的调整，很大的原因是受疫情影响，关闭60家门店也意味着有一部分员工会因此失业，但迪士尼其他购物业务，其中包括600多家迪士尼乐园商店、在塔吉特等百货集团门店内以及其他直销店内设置的店中店，以及遍布世界各地的第三方零售商，都不会受到关店计划的影响。
(4)老电影门店扩展阅读
迪士尼简介
迪士尼由创始人华特·迪士尼于1923年创立，发展过程中涉及了旅游、商业、电影等各个领域。其旗下的电影发行公司有：华特迪士尼影片，试金石影片、好莱坞影片、米拉麦克斯影片、二十世纪电影公司、帝门影片、皮克斯动画工作室、漫威影业。
华特迪士尼、试金石、好莱坞三个品牌与金牌电影制作人杰瑞·布洛克海默有过十余次合作。迪士尼与吉卜力有发行方面的合作。
根据2020年7月公布的福布斯2020全球品牌价值100强排名，华特迪士尼公司排名第七位。
Ⅳ 深圳光明三盒百货旁边的电影院叫什么
划分为八大区域，称八大商圈。
深圳是目前内地最能激起旅客购物欲望的城市之一，这里的确是名副其实的“购物天堂”！
上世纪八十年代及九十年代，去沙头角购物是内地人到深圳购物的“必修课”，而今，这种做法当然已经落伍。深圳现在有太多的购物场所，即便是走马观花，也属不易；即使没有购物计划，看到琳琅满目的商品，也会让人动心，最后满载而归。
被称为深圳“南京路”的华强北商业街每天都人头涌涌，这里有三十多家大型商场，二十多家专业市场，门店三千四百多家，每天客流如云；十二条步行街相连的东门商业街，是深圳规模最大、商铺最集中、经营品种最齐全的商业街区，一家挨一家的商场、精品店、时装店、书屋、面包屋、茶馆、酒楼密布，还有供游客休闲的电影院、公园、歌舞厅等，浓浓的商业气息让到这里逛街的客人不由自主地享受购物消费的乐趣。
国贸大厦至友谊城的人民南路商业中心区以服装经营为主，过境顾客较多；上海宾馆至赛格电子一段街面，以经营电器产品的商店为主；老街至东门，色店铺一应俱全，主要是小商品及特色店；深圳大剧院至人民桥，主营小商品。
因为不同的消费层次与消费习惯，深圳的购物场所被划分为八大区域，称八大商圈，其中：东门商圈、华强北商圈、南山商圈为三大主力商圈；人民南商圈、深南中商圈、华侨城商圈为三大特色商圈；宝安商圈、龙岗商圈为关外新兴商圈。相关链接三大主力商圈东门商圈
（传统综合型）
在深圳，“没到东门老街，就不算来过深圳”，东门步行街是深圳历史最悠久的商业区。经过改造的东门商业街已成为集购物、休闲和旅游观光于一体的新型步行街，街区内不仅有茂业百货、天虹商场等大型百货商场，还有各种形式的等。新“东门”作为中国18条重要商街位列其中。
代表商场
综合性百货：茂业百货东门店、青春店、和平店，天虹商场东门店，太阳百货。
专业商场：博雅书店、旺角购物中心、天龙商业城、新鸿基商业中心、中海商业城、九龙城、越港商业中心等商厦，构成了深圳规模最大、商铺最集中、商品经营种类最齐全的商业街区。同时，大大小小的店铺遍布老街，长长的骑楼构成商业长廊，精品店、比比皆是，老街已经将深圳最大的消费群体吸引过来，从凌晨到午夜，这里始终是人声鼎沸、万头攒动。
华强北商圈
（新兴主流型）
福田区的华强北原是厂房集中的工业区，上世纪90年代，一家家商城如新鲜血液般注入华强北，使华强北在短短几年内成为令人瞩目的商业旺区。华强北商圈是深圳商业经营模式容纳最多的地区，近年逐渐成为与东门并称的核心商圈，并有渐行渐旺的趋势。
现在的华强北以电子市场为龙头，汇集了百货、服装、珠宝、餐饮、酒楼、仓储、金融等几十个行业，成为全国业态最齐的商业街。
代表商场：
目前，铜锣湾百货是华强北商业龙头，但深圳商业权威茂业百货即将进驻该商圈中心地段；而已颇有声势的商圈主力商场包括紫荆城、群星广场、曼哈商业广场、儿童世界、新大好、女人世界等，东方时尚、俪人世界则正处于调整中；另一个颇有实力的商家天虹商场与免税商场处于该商圈边缘，形成另一个热点。
随着深圳书城开业博雅入驻，万佳重回华强北，百佳开业，预示了商圈的兴旺趋势。
南山商圈
（滨海度假型）
南山商圈现已形成南油商业文化中心区商圈、南油蛇口商圈与南头商圈的三足鼎立之势。
代表商场：
以海雅百货为核心的南油商业文化中心区商圈，文化娱乐中心、休闲广场配套设施日渐齐备，随着周围友谊城百货、创景名店南山店、儿童世界南山店、顺电、好百年家居广场、缤纷假日广场商业街、万佳百货及南山书城等的开业或即将开业，商圈将给周围的居民带来更多的购物便利，成为南山商圈中的热点区域。
以沃尔玛、集美堂为核心的南油蛇口商圈，有百佳、新一佳南山店等超市集中地，是深圳颇具盛名的蛇口消费片区的“后勤部”。
以家乐福、人人乐、曼哈、沃尔玛社区店为核心的学府路一带，是南山最早的传统商业街，具有浓郁的商业气氛。至于玩的话,那就去华侨城,一条龙玩--,民俗文化村(锦绣中华没时间的话可以不去没啥好玩),^^^^^^^
Ⅵ 北京哪里可以看电影吃饭购物
西单的大悦城，首都电影院、楼内快餐、楼内商店
远大路金源燕莎shopping mall，星美影城、楼内快餐、购物
西单首都时代广场、首都时代影城、快餐和购物规模较小
西四地址礼堂和红楼都有电影院，都比较老，外面西四街面上不少饭馆，购物比较零散的门店
蓝岛，紫光影院，吃饭和购物都在蓝岛
三里屯，忘记影院名字，楼内吃饭购物，不过那个停车场排队太烦人
还有好些暂时想不起
Ⅶ 在老的香港电影里听到说去“seven elevens 是什么意思啊
日本7-11(seven-eleven)简介日本7-11(seven-eleven)是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11(seven-eleven)原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11(seven-eleven)作为下属公司成立于1973年。日本7-11(seven-eleven)把各单体商店按7-11(seven-eleven)的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11(seven-eleven)许可后，按日本7-11(seven-eleven)的指导原则改建为7-11(seven-eleven)门店，日本7-11(seven-eleven)随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-11(seven-eleven)连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。中国目前也有其很多加盟店。 7—11便利店在最优位置生根 在日本零售业中，便利店占据着举足轻重的地位。7—11便利店连锁公司不同于其他零售店和便利店，店址的选择是其经营发展中的重要因素。 便利店的开发主要考虑4个因素：店址、时间、备货和速度。对店址的选择，7—11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7—11要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。7—11还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。 7—11对加盟者的素质和个人条件有较高要求。在素质方面，主要强调经营者要严格遵守其经营原则。这些原则包括：鲜度管理、单品管理、清洁明亮和友好服务。个人条件包括加盟者的健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽否、孩子的大小及本人的年龄等。经营便利店是一项十分辛苦的工作，特别是在没有旁人顶替或应急时经常要通宵工作，没有强壮的身体是无法应付的。此外，夫妇间的关系、孩子的大小等也决定了经营者是否有充沛的精力从事便利店的管理和经营。7—11要求加盟者年龄在50岁以下。 7—11经常用一些战略性措施来保障便利店设立的正确和及时。首先，店铺的建立与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在华堂已进入的地区，商业环境和商业网都已建立和完善，7—11可以立即进入。其次，在进入新区时，根据地方零售商的建店要求对店址进行考察，并在此基础上探讨有无集中设店的可能。因为集中建店能减少投资，有利市场发展的连续性和稳定性。 7—11便利店的开发由总部开发事业部负责，开发事业部中店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对已有零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。前者的工作更为困难，因为它是在对现有商家进行改造的基础上形成的，商家投入了大量的资金和人力物力，颇有背水一战之意，要求7—11及时给以指导，保证经营的成功。 以日本北海道钏路地区为例，1994年钏路市有多家酒类零售商申请加入7—11，由于当时7—11正在开拓北海道市场，因此地方零售商的意愿与7—11发展战略不谋而合。7—11通过让申请者了解便利店的经营特点，从中甄选出经营者。1995年夏天，7—11在钏路开设了第一家店铺，之后发展到了20家。 7—11正是通过独特的战略和管理方法，使店铺迅速扩展到全日本，当仁不让地成为日本便利店的龙头老大。 14 回答者： 成功领
Ⅷ Netflix颠覆式创新
Netflix丨颠覆式创新的完美案例
Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例：
比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。
我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。
之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业着作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：
颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？
颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是：
第一，利用 颠覆性的新技术 ；
第二，提供 差异化 的产品体验；
第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。
Netflix的起家
先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。
Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。
1997年，有 两个新技术正要改变世界 ，一个是大家非常熟悉的 互联网 ，而另一个是： DVD终于开始进入民用市场了 。
在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳兄弟、宝丽金等等的几大电影公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在 网上租赁DVD 的公司，这就是Netflix。
那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？
那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），它的模式就是家庭录像带租赁。
作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通 门店 ，选择自己爱看的电影和电视剧录像， 租 个几盘回家。
百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，巅峰时期线下有八千家实体的门店。它有很多创新的地方。
比如它在前互联网时代就开始用 数据分析 周围 居住群众的人口特征 ，然后根据数据来决定附近录像店的收藏电影和电视剧等等的种类，供大家租赁。
不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“ 降维打击 ”。
在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点 变革 ：
第一， 不开设实体店 ，只在 网上运营 。
这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。（ 边际成本为零 ）
另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互联网上收集的用户数据 全面和好用。（ 流量到哪里，我们就去哪里，意味着有大量的数据 ）
第二，直接 邮寄D VD给客户。 （物流）
因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还能很方便地邮寄回来。这样不仅省事儿， 选择 也会更多——毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。
哈斯廷斯的团队在 真正的用户体验 上做出的改变。
那就是： Netflix推出了 没有到期日、没有滞纳金、免邮费 的“三无” 会员制 。 （ 一级火箭：免费服务 —— 二级火箭：会员制）
当时他们的做法是，任何人每个月交19.95美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflix就会在你网上账户里收藏的“想看的片子”的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。（ 流程记录系统自动化 ）
而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要 亲自 去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。（ 用户成本 ）
另外，Netflix还有一个杀手锏似的服务，那就是： 隔夜送达 。 （物流—— 更快的到达）
Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时候，不管是新用户的注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广。
困难重重——当时情况面临的问题
然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。
Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。
在当时，它其实面临着非常多的具体困难， 甚至一度濒临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？
首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单， DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。（小众市场）——市场还不够大
想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。
说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。这大概是百视通能提供内容的千分之一。
于是，Netflix在很长一段时间内，都在 等 DVD的爆发——当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供电影电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。（ 等待——踩准趋势的点，否则在趋势真正到来之前，就已经死了 ）
不过，Netflix也做了一些非常聪明的 营销 举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的 免费 体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它 推广 的速度有了很大的提高。（ 推广硬件设施 ）
Netflix非常好的用户体验上，也有很具体的困难。
比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何 包装DVD盘 才能在邮局系统里的分拣机不被 损坏 ，Netflix就研究了几个月。
还有，为了 保证快递的及时性 ，以及如何 选择自己的库存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。（具体问题的积累）
市场对 新技术 的 接受 总是 渐进式 的。
找到自己最早期的那批忠实用户非常重要 。（ 找到第一只羊，并且服务好它 ，从0到1）
Netflix在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的 学生和技术移民 ，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的电影，但是Netflix收录了很多小众和外国电影，甚至偷偷说一句，还有很多擦边球的软色情电影。（满足小众特定细分需求）
这里面很大一部分原因是，这些电影并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。 冷门 内容也带来了第一批 忠实客户 ， 这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。
最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。
正如《创新者的窘境》里面的颠覆式创新理论， 一个小企业要颠覆大公司，应该：
1.善于利用颠覆性的新技术
2.提供差异化的产品体验
3.找到属于自己的细分市场。
Netflix | 巨头百视通的致命错误
一个创新型的小公司该如何打败大公司 。
其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。
任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。
在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外， 另外一方也要犯很多错误才行 。（ 不在于你做了多少事情，而在于你做对多少事情，并且少犯错误 ）
百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？
、一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类：
第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；（自身付出的迁移改变成本和利益关系协作网络）
第二，它一定犯了傲慢的毛病。
优势也是劣势
我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。
先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近 两千万 ，总用户数有五千万。
但是，百视通的 巨型体量 也给自己带来了很多 限制 ，其中有三点是非常致命的：
1.百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。
当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。
然而，当Netflix这种轻资产、 网上运营 的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。
因为如果它 一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见 ，因为用户可能就不去他们的店里了。
而且，这也可能会直接导致百视通 利润和股价的下滑 。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。（ 利益关系和利益链条受损 ）
第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 （ 互联网对传统行业的打法-免费服务 ）
当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。
为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道， 滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15% ，是相当不小的一笔 收入 来源。
所以， 如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。
百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务， 固定成本是非常高的 。 所谓 固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。
这些都是 固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的 。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。
如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。
而Netflix，则可以利用自己 轻资产的优势 ，打非常灵活的战斗。
在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了 盈亏 平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个 推荐系统 ，（ 重视技术和用户 ）可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。
这样就提高了DVD的 租赁率和周转率 ，也 对客户留存有着很大的帮助 。
Netflix对 用户行为的研究 从创业非常早期就开始了，（用户概念）所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。
最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的 决策实在太慢 了。
当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。
百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于 信息管理系统陈旧 ，没有实现太多的数据挖掘，以及对 用户购买 和 租赁行为习惯的 分析，所以 效率非常低下 。（ 没有足够的新技术的支持 ）
傲慢的代价
巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。
结果他说，百视通 不认为Netflix是什么威胁 。因为首先，他们觉得 DVD这个新格式 未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；
另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。
在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的 出发点 绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。
正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会 把自己当成行业大趋势和核心竞争力 ，而不去思考真正的行业大势，以及 用户的行为变化会是怎么样的 。（ 用户的行为是会变化的 ）
在当时Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题就是：缺钱。
因为不管是早期 免费券的补贴 、 客户群的缺少 ，还是2000-2001年 互联网泡沫的破裂 ，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点 资金链断裂 。
所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。（小公司他们一开始做的时候并没有想到自己能够增长的成现在的样子）
结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。
当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。
颠覆式创新理论延伸
《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了 大公司通常会失败的几个因素 ：
1、 破坏性技术往往更简单、 价格更便宜，但利润也更低 。所以对于 大企业 ， 利润不高 的业务往往是不会去做的。
2、 好的大企业一定会多多“ 听取消费者的意见 ”， 根据反馈 对自己的业务进行优化。
但这种思考方式往往只能带来 渐进式的改变，而不是颠覆型的创新 。因为 主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的 。（用户很多时候并不知道自己要什么）
3、 为了 创造利润、维持股价， 甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。
所以，它们 往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长 。但 颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小 。（ 从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的 ）
Netflix | 颠覆者的自我颠覆
Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。
换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才有如今Netflix的辉煌。
行业大背景
大概在 2006-2007 年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的 宽带普及率比前几年翻了一倍还多 。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。
另外还有一件事，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5亿美金收购。可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在 网上收看视频内容的时代 真的来了。这就是我们后来所称的 “ 流媒体 ” 时代。
这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了 行业即将变革的大趋势 。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。
三步自我革命
第一步是，推出了新服务：会员可以在电脑上 直接在线观看电影电视剧等等内容 ，不需要订购DVD了。
不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老电影和老电视节目，直接免费提供给会员。（ 初步尝试-快速迭代-以确定这是不是趋势 ）
于是Netflix 在成本没有太大增加的情况下 ，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。
这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。 实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，其实增速一点也不慢。
创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次。
你到底在干一件什么事儿？
到底满足的是哪个人类非常基本的需求？
满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）
（在变化中寻找那些不变的事）
就像“ 住酒店 ”并不是一个本质的需求，而“ 在外面的时候有地方住 ”才是。
所以没能这么想问题的大型酒店集团，是做不出Airbnb这样的公司的。
创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是录像带，还是DVD或者是在线视频的观看，Netflix做的都是一个业务—— 视频内容点播 。（本质）
用户的需求是 看到各种好的视频内容 ，而不 会在意内容具体的载体是什么 。所以，Netflix才敢于开始自己革自己的命。
2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步——拆分单项服务
在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务， 拆分 成了每个 单项服务 收费8美金。 当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。
其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的。
而且六美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户——而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。
于是在华尔街的眼里，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司。结果从宣布提价的2011年7月份到那年的年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。
除了股价大跌以外。Netflix还面临另外一个挑战。
从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix 触动了别人的蛋糕 。
因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等等，它们和Netflix是 上下游的关系 。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。
而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。
于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的 授权费 大幅提高。（自制内容）
比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的电影。
结果协议2011年到期的时候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。
Netflix走出了它自我颠覆的第三步—— 坚持 （保持耐心，活在未来，延迟满足）
比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。
虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。（大趋势来临，踩点需要很准）
到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。
也就在这个时段，Netflix的股价也开始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是 公司彻底不需要给内容以实体载体了 ——之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；
但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显着成本的增加。 边际成本接近于零 的公司。
总结要点：
颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？
颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是：
第一，利用 颠覆性的新技术 ；
第二，提供 差异化 的产品体验；
第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。
不断思考：
你到底在干一件什么事儿？
到底满足的是哪个人类非常基本的需求？
满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）
（在变化中寻找那些不变的事）
摘自整理自《张潇雨的商业经典案例》
Ⅸ 天津哪有电影院
1塘沽大剧院 天津塘沽区中心路7号
2天津鸿泰国际影城 天津经济开发区第三大街32号鸿泰千佰汇四层
3星美国际影城·天津湾店 天津市河西区南北大街1号 嘉茂购物中心4层
4天津博纳国际影城 天津南开区东马路与水阁大街交口七向街购物中心G座
5天影朗香国际影城 天津市和平区小白楼音乐厅朗香街广场负二层
6天津左岸国际电影城 天津市河西区大沽南路1118号天邦购物乐园4层
7佳映国际影城（天津滨江道店） 天津和平区滨江道300号858商业广场6－7层(乐宾百货北侧）
8天津中青国际影城 天津和平区哈尔滨道18号青年宫1－2层
9天津万达影城 天津市和平区和平路168号天津万达商业广场E座2层
10CGV星星国际影城 天津滨海店 天津市开发区时尚东路29号永旺梦乐城3层（轻轨会展中心站旁）
11天津中影国际影城 天津市和平区解放北路与赤峰道交口津湾广场E座3层
12天津金逸影城（大悦城IMAX店） 天津市南开区南门外大街大悦城商场4楼
13金逸国际电影城 天津奥城店 天津市南开区宾水西道奥城商业广场8号3层
14天津万达影城（河东店）8.4天津市河东区津滨大道53号万达广场娱乐楼四层
15CGV星星国际影城东马路店 天津南开区东马路137号仁恒海河广场(乐天百货)5层
16星美国际影城·天津中山门店 天津市河东区天润中山门商业广场6层（中山门轻轨站旁）
17金逸国际电影城 天津西岸店 河西区琼州道103号
18天津星辉国际影城 天津市南开区白堤路168号世通大厦三楼
19金逸国际电影城 天津鞍山西道店 南开区鞍山西道259号时代数码广场5-6层
20天津文投国际影城 天津市南开区东马路138号新世界百货6楼
21天津美亚影城 天津市红桥区大丰路水游城B座5层
22天津瑞景横店影城 天津市北辰区龙泉道与辰昌路交口处（地铁1号线西横堤站旁）瑞景商业区B区3F
23中影国际影城（天津永旺中北店）天津市西青区中北工业园阜盛道1号永旺购物中心3楼
24天津天影龙云国际影城 天津市河西区大沽路669号（利民道与大沽南路交口）,龙云大厦3楼
25天影滨湖国际影城 天津市河西区体院北环湖中路6号
26天津市光明电影院 和平区滨江道143号 劝业场对面
27天津万达影城（南开） 天津市南开区南开三马路6号劝业场6层
28大港油田数字影院 天津市大港俱乐部
29大地数字影院--天津北辰御龙湾 天津市北辰区京津路与龙洲道交口西北侧长赢广场
30天津和平电影院 天津和平区新华北路162
31天津横店电影城麦购店 天津市和平区南马路11号麦购时代广场5楼
32天津麦田国际影城 天津静海县联盟北路
33延安影剧院 和平区新华路86号
3417.5影城天津宝坻店 天津市宝坻区环城南路与开元路口交口百代富地四楼
35红楼酒店电影厅 天津市南开区卫津南路38号（天塔斜对面）
以上就是天津市全部35家影院名称，地址就在后面，你看哪个离得近吧，个人建议，不要单看票价，票价和影片效果是成正比的
Ⅹ 在线等～北京0点之后营业的电影院及其他娱乐场所
我知道的有麦当劳和避风塘都是24小时的，避风塘18元/人，可以随便呆到任何时候，而且随便喝饮料，有什么拿铁、冰咖啡好多，各种口味的冰欺凌，还有花生、瓜子等等干果，也都是免费的，很值，而且交押金20元可以兑换各种棋牌类游戏，玩完再退，也可以换着玩，环境也非常好，绝对是个不可多得的地方，好多情侣也都愿意去那里（不要误会，不是开房，而是有种浪漫的感觉，还便宜），不知道你在哪个区，你可以拨打114询问一下，这个是比较干净和正规的，而且很安全的一个了，我和同学去过好几次了，觉得非常好，而且价钱也很便宜，其他的可能就只有网吧包夜了