① 《目標》：從A公司為例論述如何解決瓶頸問題
《目標》是以色列物理學家高德拉特用小說筆法闡述了「TOC制約法」，以引人入勝的情節引出許多企業管理的全新法則，被英國《經濟學人》雜志譽為「最成功的一本企業管理小說」。企業的問題看似難以解決，其實大多都是因為我們對生產流程不經意間的刻板印象以至於忽視了那些看似簡單的常識管理而導致的。因此，《目標》這本書適合領導者自己，好好思考一些涉及企業的根本性問題，而非細枝末節的單個流程的優化和不遺餘力的執行。
該書的核心理念「TOC制約法」，就是如何發現和改進系統瓶頸的方法，顛覆了一些習慣理念，那些認為「只要所有環節各自能做到最好，企業整體必然會有最大改進」的觀點並不正確，而單單個別改進每個環節，往往事與願違，必須集中有限的資源用在整個系統中最重要的地方（瓶頸），才能達到最大的效益。
該書起名「目標」，對企業的目標做了蘇格拉底似的追問，答案卻是簡單的「賺錢」二字，發人深省。不少企業的所作所為常常打著這樣那樣的概念和旗號，如提高生產力、降低成本、提高效率等等，但實質上對於企業的真正「目標」毫無幫助，甚至成為某種阻礙。
TOC （Theory of constraints），中文譯為＂瓶頸理論＂，也被稱為制約理論或約束理論，它與「精益生產」、「六西格瑪」並稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足於企業系統，通過聚焦於瓶頸的改善，達到系統各環節同步進而實現整體改善的目標。
簡單說，TOC認為，任何系統（可以是任何企業或組織）至少存在著一個制約因素，也就是瓶頸，系統的總體表現受瓶頸的約束最大，這一點與近年來常被提及的「木桶理論」或者「短板理論」有些相似，因此，要提高一個系統的產出，必須要打破這個瓶頸，只有總體產出。
在《目標》一書中，廠長羅哥面對的問題非常多：銷售低迷、虧損嚴重、士氣低落、效率低下而投資人又僅僅給了三個月的寬限期，如此的窘境，很多企業，很多領導者都會有相似的經歷。如何解決這一系列問題，實現局面的逆轉，甚至扭虧為盈，是每一個人迫切想要了解的。
《目標》一書精彩之處正在於它以物理學家嚴謹的邏輯告訴了我們TOC的思考程序，即：改變什麼？改變成什麼？如何改變？
企業發展的制約要素客觀存在，不可能完全消除。一個環節的制約要素的突破，會在另一個新的環節產生制約要素。如何不斷突破企業發展而相繼出現的各種制約要素，藉此一步步提升企業整體的經營績效，從而確保企業在動態變化的環境中更好生存，是《目標》討論的重點，也正是當下許多實體及虛擬企業面對生存挑戰所最為關心的話題。
說起TOC，其實我們並不陌生，其原理也不僅適用生產管理，它適用於任何需要流程的項目與業務，例如研發項目、政府審批流程，甚至日常生活中做家務的統籌安排常識中也滲透著類似的原則。《目標》中的主人公羅哥，也正是在陪同兒子參加遠足的過程中，從行進的隊伍中，觀察到了「走得最慢的人總是決定了有效產出的多寡」，從而發現和理解了瓶頸制約在流程中的關鍵意義。「任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大於需求的資源。」而「工廠的產能就等於瓶頸的產能」，瓶頸以外的工序效率過高（高過瓶頸），反而會影響整個工廠的生產力。
這個結論似乎有些讓人吃驚，但更令人意外的發現還在後面：「我們居然可以靠著降低某些工序的效率，來提升整個工廠的生產力。」因為限於瓶頸資源，富餘的生產工序所創造的產品不能轉化為價值，並且可能會造成存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。降低這些工序的效率，其實是對資源配置的優化。
高德拉特認為，不一定是在出現問題的時候，企業在成長的任何階段引入TOC制約管理都是必要的，TOC不是復雜的獨創的概念，而是簡單直白、易於操作到近乎「常識」的應用系統，他強調，「越是復雜的問題，越要用簡單的辦法來解決，復雜的辦法是行不通的」。
書中的導師，物理學家鍾納先生就是高德拉特本人的化身，他解決問題的方法不是說教，而是提問，正如古希臘哲學家蘇格拉底的指導方法：只問問題不提供答案，讓學生們自己去思考、摸索、假設，以行動引證，最終找到答案。
企業要發展，要擺脫困境，方向至關重要，在《目標》中，高德拉克至始至終強調也是這點，並給出了兩個建議：明確目標和設定指標。
目標對於企業來說，就如同羅盤，指引著我們方向的同時，也在我們偏離正軌的時候提醒我們走回來。
企業的目標是什麼？答案有很多：做最好的產品、為用戶提供最好的服務、成為基業長青的偉大公司、成為市場的領導者等等，每一個創業者在創業之初，可能都有一個偉大的理想，並把它當成自己的企業目標。
的確，目標並沒有一成不變的標准答案，但對於一個創業者來說，最實在的目標可能就是「活得久」吧。
而在本書中，當男主角羅哥面對工廠的困境，向導師鍾納尋求解決方案的時候，這個沒進過一天工廠的物理學家同樣拋出了第一個核心問題：你的工廠的目標是什麼？
羅哥在對工廠各種問題逐一思考之後，提出了十餘種目標，比如：提高生產力、消減成本、提升市場佔有率、提高產品質量等等，然後又都一一排除，最終得出了當前的唯一目標：賺錢，持續地賺錢！正是明確了這一根本目標之後，後面的工作才豁然貫通，並逐步走上正軌。
企業經營中，一定會出現各種各樣的問題。在這時，如果我們能夠明白自己的根本目標，就能夠抓住問題的關鍵點。試想，如果發生了復雜多變的難題，我們卻象開始時候的羅哥一樣，只把眼光緊緊盯著具體的局部問題，卻忽略了對全局的思考，這時候不但不能解決問題，反而很大可能會陷入被動的局面。事實上，越復雜的問題往往有最簡單的解決方法，在考慮明白你的企業要完成什麼後，你也就知道下一步應該怎麼做了。
目標是定性的，它能夠幫助我們找准公司的發展方向，而指標是定量的，它的意義在於兩點：第一，了解公司朝著賺錢的目標的完成程度；第二，指標可以引導組織各個部分達到整個組織的效益最大化。
不過，我們要明確的一點是：目標和指標還是有所區別的。目標是定性的，它能夠幫助我們找准公司的發展方向，而指標是定量的，它的意義在於兩點：第一，了解公司朝著賺錢的目標的完成程度；第二，指標可以引導組織各個部分達到整個組織的效益最大化。
那麼，什麼才是重要的指標呢？高德拉特提出了三個關鍵點：有效產出、投資、營運費用。
有效產出，是指系統通過銷售獲得的金錢的速度；投資是投資在組織上的錢（機器設備投資、建築物投資、土地、庫存等）；營運費用是企業經營必須支出的全部開銷。
通過對這三個概念的解釋我們會發現：這三個指標都圍繞著掙錢這個終極目標，並且也是實現這個目標的關鍵因素。
有了目標和指標之後，接下來就要開始行動了，高德拉特告訴我們，企業在引入TOC制約管理法時，一定要避免陷入面面俱到的誤區。
很多創業者會認為，「只要所有環節各自都能做到最好，公司整體必然會有最大改進」。因此，他們不遺餘力地想要做好每一件事情，盡力提高公司的效率，盡力招攬最優秀的人才，盡力壓縮生產的成本，盡力做個溫柔貼心的好領佛面面俱到，每天都忙碌不已。然而，事與願違，結果往往都不盡人意，甚至還會出現反效果。為什麼會這樣呢？高德拉特認為，一個企業尤其是創業者，所擁有的資源是極其有限的，只有集中力量重點突破才能實現價值最大化，而平均分配資源往往得不償失。
事實告訴我們：想要啥都做好，往往啥都做不好，全面開花，永遠都不如重點突破。
高德拉克強調：我們如果想要最大程度提升企業的效益，那麼我們要做的是集中有限的資源用在瓶頸上，才能達到最大的效益。帕累托原理說：百分之二十的因素往往造就百本之八十的結果，換到管理中，即是瓶頸資源決定目標產出。
因此，提高系統效率不斷改進流程最重要的關鍵就在於找到瓶頸，從而挖掘瓶頸的潛能，利用周邊的一切來配合。我們絕對不能致，這種做法不但不好，反而相當沒有效率。
TOC制約法的關鍵是找出目標實現過程中存在的制約因素，並實施必要的改變來消除這些因素。假如我們的企業是一根鏈條，而每個部門是各自的一環，如果想要達成目標，我們必須從最薄弱的一環下手，才可能得到顯著的改善，從而在短時間內顯著地提高系統的產出。
TOC實施的五大核心步驟，
高德拉克發明的這個TOC制約法，如今已經給無數大小企業帶來了業績上的大幅改善，其中既包括BM、通用汽車、波音等世界500強企業，也包括一些不足50人的小微企業。TOC制約法已經成為令企業恆久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。
事實上，我所在的集團下屬就有一個公司（以下簡稱A公司），困於瓶頸問題影響發展，其實就非常適合TOC理論。
A公司主打產品等市場非常暢銷，但受限於產能不足。因此，公司於2012年開始籌劃建設二期工程（車間廠房），2016年竣工投產後，產量並沒有增加，甚至2017年大幅度下滑，其後的兩年，也僅僅是趕上了2015年的產量，造價3個多億的廠房設備完全沒有利用起來。
廠房建成後，該公司的主要瓶頸，就是原材料供應不足。但公司的解決思路，是在安徽亳州地區新建前處理加工車間。雖然是找對了大體上問題方向，但解決思路不清晰。
根據《目標》一書，根據TOC，採取的這一系列動作不僅能提高指標績效，解決實際問題，還能讓所有企業員工憑借項目的溝通、策劃、執行等，得到了價值觀與思維的改變，促進了企業文化的改變。通過TOC制約法在企業內部的全面推廣，逐漸形成一個追求卓越、自我超越的組織。
總之，《目標》這本書給企業的發展提供了一個行之有效的解決瓶頸的方法，同時也可以使管理者避免陷入思維誤區：
管理層要避免面面俱到，聚焦找到並解決瓶頸的TOC制約法則，發現日常中許多我們自己忽略的但很重要的關鍵因素，從而讓我們在忙碌的生活中對工作、對公司的未來更加清醒，更加理性。
② 《目標》讀書筆記 | 曉東一周一本
話說管理史上里程碑式的4個人分別是：亞當斯密的貢獻是「分工理論」，所以專業；泰勒的貢獻是「標准化」，可以復制；戴明的貢獻是「流程」，過程式控制制；高德拉特的貢獻是「制約瓶頸」，產出最大化。
這本書的作者高德拉特博士先是以色列物理學家，後成為企業管理大師，「TOC制約法」的創造者。他的第一部作品《目標》大膽借用小說的筆法，說明如何通過近乎常識的邏輯推理，解決復雜的管理問題，結果一炮走紅。
高德拉特20歲時就立志要教導別人思考的方法，即所謂「蘇格拉底思考法」，意思是不直接告訴你答案，而是引導你自己思考、通過提問題讓學生摸索、領悟，最後恍然大悟式地找出答案（雖然這種方法自己很不習慣）。他對於傳播觀念抱有極大的狂熱，可以一天只睡三個小時，奔波於世界各地發表演說。他還創立了「高德拉特機構」，並在全球廣設分部，以此來訓練TOC人才，推廣TOC制約法，輔導對象包括通用汽車、波音飛機在內的諸多知名企業，以及包括教師、美國空軍將領在內的各行業人士。 繼《目標》之後，高德拉特相繼出版了《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》和《仍然不足夠》三本企業管理小說以及數本「TOC制約法」理論專著，在全球各地引起了強烈反響。「TOC制約理論」有點類似於「木桶原理」，「瓶頸」也可以看作「短板」。
而且比較牛的是，《目標》這部管理小說，竟然被拍成電影來傳播TOC方法。所以看完電影《THE GOAL》，讀後感亦可共享為觀後感。
優尼工廠：優尼公司旗下工廠
羅哥：廠長
鍾納：羅哥的高中物理老師
皮區：優尼公司事業部總裁
唐納凡：生產經理
史黛西：倉庫主管
劉梧：財務經理
我們說企業的目標是什麼？為什麼高德拉特第一本小說的名字叫《目標》？這本書就是闡述高德拉特博士的「TOC制約法」。這本書講的是「優尼工廠」廠長羅哥（高德拉特的現實化身）的故事。「優尼工廠」經營不善，工廠有很多股東，其中一個很大的股東是「美國退休年金」。「美國退休年金」投資策略選擇穩健型投資，但因為「優尼工廠」經營不善，原來投資「優尼工廠」的9億多美元金額經過重新評估值後就只剩下2億多美金，虧損嚴重。幾個執行董事就要求止損，准備把優尼工廠「割肉」給賣掉。但在「割肉」之前，決定再給企業一個「寬限期」或者叫「最後通牒」，也就是：如果三個月可以把這個企業能夠扭虧為盈，那就中止「割肉」，可以不賣掉「優尼工廠」。
作者像「築夢師」一樣搭建了一個環境場景，並構建了一個「故事梗概」：一個訂單無法按時交付瀕臨破產的工廠，羅哥如何在三個月里，想辦法讓「優尼工廠」扭虧為盈。而且此時，因每日加班夫妻反目，羅哥的老婆帶著兩個孩子離家出走了，家庭也面臨破裂。主人公羅哥頂住壓力，並找到了中學的物理老師鍾納（「先知」的意思）指點迷經，最終使「優尼工廠」起死回生、羅哥升職加薪、夫妻復合走向人生巔峰的故事。
作者還構建了小說的幾條假設環境，即：任何資源可以分為兩類：「瓶頸資源」和「非瓶頸資源」；工廠的生產存在依存關系：一項工序完成才能進行下一項工序；每一種資源的產能都存在「統計波動」（是一個變數而非常量）：例如工人生病，機器出現故障等。
小說中，鍾納問羅哥碰到什麼問題了？羅哥說我們三個月就要關門了，現在董事會讓我解決問題，給我三個月期限，還給我引進了一批機器人，勞動生產率確實是提高了。鍾納問：「存貨減少了沒有？」羅哥說：「沒有減少，反而增加」。接下來羅哥表述以下現狀：單位成本是降低了，但總存貨增加了，沒有解決問題。而且工廠里忙的不可開交，人人都很忙，人人都在抱怨。有時瓶頸在生產線：工廠里堆滿了庫存，但到了交貨期限，生產線沒有產出任何東西，必需的零件都已經備齊，成堆的在旁待命，但是沒有展開裝配，原因是某個組件中的零件缺貨。而在趕貨時需要付額外的加班費等。有時瓶頸在采購端：安排生產時發現倉庫沒有材料，找到采購部門說，供應商還沒有答應供應。這種情況在企業里也時常存在。
接下來鍾納問了一個問題「公司的目標是什麼？」並表達先要知道這個大前提後，再去說其他的事情。鍾納沒有直接告訴羅哥答案，而是讓羅哥自己考慮。文章專門用了一個章節即「第五章：目標是什麼」來敘述得出「賺錢」就是公司目標的過程。
明確目標後，再將「賺錢進一步細化」，並給出一個准確的目標「表達方式」，而准確的表達，是建立在精確的定義基礎之上的。也就是說「目標」引出了三個概念或定義。幾條簡單的定義如下：
有效產出（Throughput）：整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；
庫存（Inventory）：整個系統投資在采購上的金錢（采購的是准備銷售的東西）；
運營費用（OperatingExpense）：系統為了把庫存轉化為有效產出而花的錢，可以理解為成本。
定義好這三個概念後，整個公司（系統）的目標就可以表述為：增加有效產出，同時減少庫存和運營費用（將「賺錢」這個目標分解成三個後則更具有操作性）。後面的故事如果用一句話概括，那就是鍾納告訴羅哥，應該將注意力從降低費用，轉移到提高有效產出上（相當於提高產能）。
所以，表面上通過機器人提高效率是為了降低成本，但是這是一個「假象」，因為還要為機器人付出很多成本。最根本的問題是公司在營運當中，存在瓶頸。這就是遇到的問題。
在工廠里一般存在兩種現象就是「依存關系」和「統計波動」，每個部門與部門之間都是一種依存關系缺一不可，「統計波動」就如木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。「依存關系」和「統計波動就」相加起來就是我們每天要對抗的狀況，對抗這種狀況的目的就是提高有效產出。提高有效產出就要找出阻礙有效產出的資源，也就是所謂瓶頸資源。
在公司里任何資源只要它的產能等於或少於它的需求就是瓶頸，找到了瓶頸就要在瓶頸上下功夫。首先，集中利用有效資源，把有效資源用到瓶頸上，運用資源的方式推動系統邁向目標。其次，提高瓶頸產出的產品質量，瓶頸因品質影響而損失了瓶頸的生產時間就等於損失了有效產出時間，瓶頸的產出就等於有效產出，因此絕不能浪費瓶頸的時間。最後，就是要減少在整個系統中時間的浪費，據統計在任何零件所消耗的時間中操作和處理的時間都佔一小部分，但排隊等候的時間卻消耗了大部分時間。
小說里，羅哥舉了三個例子來說明這個原理：「童子軍遠足」，「搬火柴游戲」和一個具體生產的例子。不止於此，羅哥還推導出了「非瓶頸資源的利用效率不是由其生產潛力決定的，而是由系統中的瓶頸資源決定的」。這看起來像是一句廢話。但由此衍生的一個直接推論是：工廠的工人是否永遠保持忙碌是最有「效率」的？表面看來，如果不讓工人保持工作，就會產生人力的閑置，進而降低了工人的平均產出（效率降低）。但如果讓工人100%地滿負荷工作，產生的半成品卻無法100%地被後續工序利用，進而形成半成品的庫存呢？
在工廠里普遍存在的現象就是各個部門各忙各的，大家都挺忙活，熱火朝天，這樣只會造成存貨和運營費用的增加，非瓶頸的資源究竟能為系統賺多少錢呢？不是由它自己的潛能來決定的，而是由系統中制約因素所決定，所以就要讓流量和需求保持平衡而不是讓產能和需求保持平衡。
這就是TOC理論，抽象一點，我認為TOC的方法論可以概括為：通過尋找瓶頸的「局部最優」，從而實現整個系統的「全局最優」。
這一方法論包含了三個層面，一是總體上承認瓶頸的重要性，不應該平均用力地去努力實現每個環節的「局部最優」；二是明確哪些是真正的瓶頸；三是努力實現瓶頸的最優。
我覺得其中第二點尤為關鍵。作為一本小說，其實全書在三分之二處主人公就走出困境了，後三分之一的篇幅基本在總結經驗，將「TOC」的方法論提升到普遍適用的高度。
作者先是在36節明確總結出了「找出瓶頸——挖掘瓶頸潛能——確定其他事項優先順序——給瓶頸松綁——循環往復」的五步法。在最後一節，又將發現問題，找到瓶頸的重點落在了「打破思維的慣性，勇於挑戰傳統假設」之上。
但知易行難。挑戰假設，打破慣性，尤其對於國企「體質」下的習慣成自然的「多一事不如少一事、信息孤島、資源占的多多的、責任擔的小小的、完成起來輕松的部門文化」的企業來說談何容易。
「啟動資源」（Activating）並不等於「利用資源」（Utilizing）。有被市場拖著走的產出也不賺錢的，也有不管難易及成本先接活進來再說的。TOC方法雖然被很多企業所接受，但有的時候，前提不是有效產出問題，不是TOC方法問題，而是產品是否有市場競爭力的問題，是否是同質化產品、差異化產品的問題。
文章中的幾句自認為有啟發的話引用出來：
——「什麼東西決定了鏈子（chain，就像自行車鏈條）的強度？」他問唐納凡。 「最弱的一環」
——「假如你要改善鏈子的強度，你首先應該做什麼事情？」「找到最弱的一環，指出瓶頸所在！」
——「我不可再積極爭取訂單了，因為我們害怕額外的銷售量會製造出更多的瓶頸，而讓我們重新陷入趕工的噩夢中。另一方面，我沒有辦法要求公司讓我增聘人手，或購買機器，因為目前的財務狀況顯示我們還沒有能力這樣做。」
——「我們不能靠改優先順序和加班來解決問題，我們試了很多次，這樣做或許能挽救幾筆訂單，但卻讓整個工廠陷入混亂之中，而且引起更多訂單出問題」
啟示1：工廠的產出由瓶頸工序的產出決定，即瓶頸損失1小時則等於工廠產出損失1小時。
啟示2：非瓶頸工序環節改善對產出沒有影響。也就是說，瓶頸工序A效率沒提升，而花錢改善或提升了非瓶頸的正常工序B的生產效率，對工廠整體效率提升沒有用。俗話說方法沒有用對地方、好鋼沒有用在刀刃上。
啟示3：正確的衡量權重應該首先是有效產出排第一；庫存排第二；成本或者叫運營費用排第三。以前總以為成本最重要，遇到改善了就只知道去降成本。實際上，流程的優化、效率的提升、組織的精簡才是最大的「降成本」。而就降成本而降成本，一個是吃力不討好，一個是時間長效果低，叫做「吃力不討好」、「容易得罪人」。所以，從實際情況來看，往往有效產出和存貨的整體優化改善力度大，對利潤甚至可以貢獻幾十個百分點；而降成本僅對利潤貢獻2、3個百分點。
如何理解有效產出的改善？個人理解，生產環節重點在於穩定的生產和工序的全流程管控，效率增加等於成本減少；如加快存貨周轉率，優化庫存結構，通過信息化的手段提示安全庫存風險、「庫存使用無縫鏈接」等等，這些就是有效產出改善，都是相當於在降成本；穩定生產則可以最大程度的降低切換成本，實現規模降本，提高成材率，減少「質量成本」；需要生產製造部門想辦法減少「折騰成本」，也就是根據用戶訂單盡量將同規格同性能的產品「集批」生產，進一步增加營銷部門和生產部門的「產銷協同」。
生產和銷售有個協同效應，如果企業制定「搶占市場主題」戰略前提的成本導向的話，銷售訂單不用過多考慮生產難易。所以要改善銷售部門和生產部門的考核激勵導向，難生產的產品給予生產部增加激勵權重，減少考核權重。而如果是「穩定運營主題」戰略前提的成本導向的話：銷售應考慮生產環節的難易，減少切換成本、事故成本和折騰成本。需要銷售部門和生產製造部門想辦法減少「折騰成本」，也就是根據用戶訂單盡量將同規格同性能的產品「集批」生產。說白了就是營銷部門和生產部門如何能夠無障礙的「產銷協同」。
③ TOC 什麼意思 價位
TOC（Theoryofconstraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論。
TOC認為，任何系統至少存在著一個制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統(任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的瓶頸。
其核心觀點為立足於企業系統，通過聚焦於瓶頸的改善，達到系統各環節同步、整體改善的目標。
④ 求TOC，WLK，CTM中比較經典的任務
幫樓主糾正一下，不是TOC，是TBC。
以下個人看法，與樓主分享：
TBC前的經典任務有：愛與家庭任務鏈、達隆郡帕米拉任務鏈、暮色森林烏鴉嶺任務鏈、希爾斯布萊德丘陵那個亡靈葯劑師的任務鏈、灼熱峽谷黑龍騙人的任務鏈。
TBC時的經典任務有：影月谷山頂農場主找兒子的任務鏈、沙城的討債任務鏈、刀鋒山格魯爾之子任務和開啟漩渦峰的任務鏈。
WLK時的經典多一些：龍骨荒野天譴之門任務鏈、DK出生後在東瘟疫之地的任務鏈、冰冠冰川與巫妖王有關的任務鏈（你還當了一回BOSS）、灰熊丘陵和祖達克達庫魯的任務鏈等等等。
CTM劇情和經典更多：瓦絲琪爾女武神任務鏈和保衛深淵裂口任務，海加爾山綠龍與暮光龍的那一系列任務，深岩之淵那個強悍的矮人女審問犯人的任務（直接將食人魔扔進飛機的螺旋槳），奧丹姆任務主線直接是電影奪寶奇兵的游戲版重現，做不多久就會出現一段CG動畫，暮光高地主要是紅龍女王大戰死亡之翼。
⑤ 《目標》讀後感
細細品味一本名著後，你有什麼總結呢？這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！那麼你會寫讀後感嗎？以下是我精心整理的《目標》讀後感範文（精選6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《目標》讀後感1
《目標》一書是由以色列物理學家高德拉特以小說的形式寫的一本企業管理類的小說，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產效率低下等問題時，如何在物理學家鍾納的指引下，通過與自己的團隊一起努力，發揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，並提高生產效率，降低生產成本，最終轉虧為盈的故事。看的雖然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業管理的著作。
首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論，其基本理念是：限制系統實現企業目標的因素並不是系統的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之為「瓶頸」的個別資源。約束理論認為，系統中的每一件事都不是孤立存在的，一個組織的行為由於自身或外界的作用而發生變化，盡管有許多相互關聯的原因，但總存在一個最關鍵的因素。找出制約系統的關鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術就在於發現並轉化這些瓶頸，或使它們發揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進瓶頸，使系統（企業）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠足，然後運用邏輯推理來玩火柴的游戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產能是由瓶頸制約因素決定的，也為此做了更加形象，有力的解釋。
忙碌並不代表有效率 。忙碌有時只是一種表面現象，和效率沒有必然的聯系。只有在明確了目標之後，伴以專注和堅持的精神，以及不斷改進和創新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通過現實證明了，只要所有環節各自能做到最好，企業整體必然會有最大改進的觀點是不正確的。所以，單單個別改進每個環節，往往事與願違，必須集中有限的資源用在整個系統的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實用性。
羅哥雖然是在鍾納的指引下渡過了難關，但他本身也是個優秀的領導者。生產線是一個龐大的系統工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業績了。但是羅哥善於藉助手下的力量，善於溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來拯救工廠，找出問題的本質。也正是因為有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。
本書中傳達的並不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時告訴我們作為一個企業的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什麼方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善於處理職場中的人際關系，平衡好上下級關系，更要平衡好事業與家庭的關系。
《目標》讀後感2
去年我讀過的一本書《目標》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有著很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：
書中的主人公羅哥前期似乎是在進行「改善行動」——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是為了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？
小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。」 正如高德拉特所說的「我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。」
任何企業系統內的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。
當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，「主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。
但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。
《目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。
在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯系實際的原則。好的理論只有聯系實際，才能轉化為生產力。
《目標》讀後感3
《目標》是一本關於管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
首先，無論做一件什麼事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什麼在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之後，工廠還是在虧損呢？往後看我們就會發現原因在於他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他後期明確了他的目標後，發現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什麼，那麼離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產值的重要因素，那麼我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎麼去實現呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。
最後，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區別就在於，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎麼做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什麼，並使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源於不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：「我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責。」一個真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限於已有的條條框框，是適應於整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
《目標》讀後感4
《目標》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鍾納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，並提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。 其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什麼會如此反常態的咀嚼這本書呢？因為這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發展的感覺，最後看完了也頗有感覺。
一開始羅哥的工廠的生產秩序混亂，生產成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老闆沒得辦法下了最後通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鍾納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。
一、仔細思考，了解現狀。鍾鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。
二、找到目標。鍾鈉在上機之前還在問他目標是什麼，所以偶然相遇的那次鍾鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業目標究竟是什麼。企業生存下來是需要花錢的，而開創企業就是為了將自己的產品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業存在的目標就是賺錢。這裡面談到三個方面：有效產出，整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
三、找到瓶頸，提高生產。在有了目標之後，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，並且為了提升生產力，便做了亮點：
1、絕對不浪費瓶頸的產能；
2、減輕瓶頸的負擔。
四、持續改善，不斷努力。在初有成效之後要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標准化，便於執行。
五、處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他每天用於工作的時間都佔用了該用於生活的時間，以至於沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最後的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中並沒有很好的談及這塊，只是說最後解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。
六、生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節裡面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現實生活中我們又何嘗不是呢？
最後我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。
《目標》讀後感5
昨天讀了物理學家高德拉特的小說《目標》，這本講述了一個美國工廠廠長在三個月時間里扭轉工廠被關閉的命運，把長期延遲交貨、庫存積壓、市場被搶的糟糕狀況，改變為按時出貨、重奪市場的很有競爭力的狀態。神奇之處在於工廠還是那個工廠，工廠里的人也沒有變化，只是人們思維方式的改變、糾正了一些不合理的做法，結果就完全不同了。
故事的背景是在八十年代，當時日本企業大舉進入美國市場，日本企業不斷獲得市場份額，而美國企業則節節敗退，很多製造企業關門倒閉。這篇故事則償試探究是否有辦法挽救這些曾經輝煌的美國製造企業，故事給人們揭示了一條在現有基礎上，稍做轉變就可以取得巨大改善的道路。
書中的主角一開始遇到工廠一系列難題，並被告之，只有三個月的時間，如不能改善，工廠會被關閉。在反復思考對策時，他接到一位物理學家的提示：工廠的目標是什麼？經過反復思考他得出了，工廠的目標不是生產產品、各種匯報材料，而是「賺錢」。於是，後面的行動就豁然開朗了，哪些環節是促進賺錢這個目標，哪些環節不能促進這個目標。這本書其實主要是講如何找到現有工作流中的制約環節，改善制約環節就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目標與意義，書中介紹的方法論就無法真正的發揮作用。結合自己的'實際，如果不知道自己的人生目標，又如何能知道該朝哪個方向努力？又如何改善現狀？
如果工廠或以盈利為目的的組織的根本目標是「賺錢」，那麼個人呢？個人的目標是什麼呢？為了生存，大多數人必須工作，賺錢養活自己和家人，個人的目標就是工作、賺錢嗎？如果你回答是，那麼加班、賺更多的錢就是理所當然的事。但是，常識告訴我們：沒有人真的喜歡自己加班。人們其實喜歡工作盡可能少，而掙盡可能多的錢。換句話說，人們其實希望高效的工作，然後去做讓自己愉悅的事情，比如旅行，比如看電影，比如陪家人……於是，財富自由成為一些人的目標。就是停下手裡的工作，也可以去做自己想做的事。因而為了達到這個目標，暫時加班、996，也許就是可以接受的。但是，有一點需要注意，加班不能嚴重損害身體健康，否則沒達到財富自由、或剛達到財富自由就掛了，這也是與目標背道而馳的。總之，明確了個人目標，再衡量與取捨個人的行為時，就會清晰，更容易了。
《目標》讀後感6
我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨著故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想像的那樣。
賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1、擴大瓶頸工程的聯系點。對於瓶頸工程互相聯系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而准確、全面地把握確定的方向；
2、根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的「清單」，好好琢磨一下那些「能否」的角度，以往的方法可否重復使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。
3、解決瓶頸問題後要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；
在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：
1、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在製品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；
2、保證瓶頸工程100％的「利用」。
正如《目標》一書所言：「瓶頸」上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整准備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整准備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整准備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的「利用」，盡量增大其有效產出。為此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3、通過改變加工批量，加快產品流轉速度。
對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。
4、合理地進行排產。
根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。
5、編排作業計劃時考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業計劃應採用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業計劃。
人生本來就處於錯綜復雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些「瓶頸」，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？
⑥ 目標的作者簡介
高德拉特（EliyahuM.Goldratt，1947年3月31日—2011年6月11日）高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題，結果一炮而紅。
高德拉特二十歲時就立志要教導別人思考的方法，他對於傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡三個小時，奔波世界各地發表演說。他還創立了「高德拉特機構」，並在全球廣設分部，以此來訓練TOC人才，推廣TOC制約法，輔導對象包括通用汽車、波音飛機在內的諸多知名企業，以及包括教師、美國空軍將領等各行各業的人士。
繼《目標》之後，高德拉特相繼出版了《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》和《仍然不足夠》三本企業管理小說以及數本TOC制約法理論專著，在全球各地引起了強烈反響。
⑦ 什麼是TOC
TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為「約束理論」。美國生產及庫存管理協會(APICS)又稱它為約束管理(Constraint Management)。
TOC是由以色列的一位物理學家Eliyahu M. Goldratt博士所創立的。他的第一本有關TOC的著作於1984年出版，書名為「目標」(The Goal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內將工廠轉虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都普遍存在的問題，因此該書出版之後，讀者甚廣，並譯成13國語言，成為全球的暢銷書，銷售量在200萬冊以上，TOC因而流傳。「目標」一書現有中譯本。
⑧ TOC-[目標].(以).艾利·高德拉特博士經典著作之一
《目標》這本書反映了一位科學家對管理問題的種種思考。高德拉特原本設計了一套昂貴的軟體來幫助企業提高經營績效，為了說明軟體的功能，他寫了《目標》這本書，來解釋他獨創的「制約法」(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睞。他們質疑：「由物理學家寫的企管小說?把科學方法應用在企業管理上?沒有人會讀這樣一本書的。」
高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書。不久信件就如雪片般飛來，一位企業主管在信上告訴他：「這正是我一直在尋找的書!我規定所有員工在讀完這本書以後，才准休假。這本書讓我們公司脫胎換骨!」高德拉特把這封信連同全部書稿，寄給北河出版社(North River Press)，一本暢銷書於焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以後，都大力贊揚。
這部小說中不斷指點主角的導師鍾納可說是高德拉特的化身。高德拉特二十歲時就立志要教導別人思考的方法，他對於傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個小時，奔波世界各地發表演說。他還創立了「高德拉特學會」(Avraham．Y Goldratt Institute)來推廣觀念，訓練人才。輔導對象除了通用汽車等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業的人才。高德拉特的其他企管小說包括《絕不是靠運氣》 (It's Not Luck)和《關鍵鏈》(Critical Chain)。
台大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職於時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，並曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。
美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學
會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，並提供企業顧問服務。
英文修訂版作者序科學與教育的探索………………高德拉特
導讀以簡單常識處理復雜問題………………………………羅鎮坤
前言勇敢的挑戰基本假設…………………………………………高德拉特
1、晴天霹靂 …………………………………………………1
2、把我買下來……………………………………………… 12
3、人人自危………………………………………………… 25
4、機器人真的提高了生產力嗎?……………………………31
5、目標是什麼?………………………………………………41
6、工廠到底賺不賺錢?………………………………………50
7、決心放手一搏…………………………………………… 62
8、有效產出、存貨與營運費用…………………………… 65
9、三個基本問題…………………………………………… 74
10、都包含「金錢」兩個字……………………………………85
1l、我不要猜謎，我要解答…………………………………94
12、工作永遠都排第一位!…………………………………106
13、荒野探險的啟示……………………………………… 111
14、火柴游戲與生產流程………………………………… 121
15、恍然大悟……………………………………………… 136
16、太太離家時…………………………………………… 144
17 、危機處理………………………………………………149
18、尋找生產瓶頸………………………………………… 165
19、鍾納發威……………………………………………… 179
20、人生也面臨瓶頸……………………………………… 193
21、小小的勝利…………………………………………… 202
22、老古董再度披掛上陣………………………………… 213
23、改革，再改革!…………………………………………219
24、問題蔓延了嗎?…………………………………………230
25、忙碌，不代表有效率……………………………………238
26、辦法其實很簡單………………………………………249
27、這山還望那山高………………………………………257
28、縮短生產周期…………………………………………266
29、成本會計的矛盾………………………………………275
30、該來的終於來了………………………………………286
3l、最後的審判……………………………………………298
32、「常識」管理……………………………………………306
33、交換位置………………………………………………213
34、新官上任的難題………………………………………324
35、混亂中建立秩序………………………………………332
36、成本的世界VS．有效產出的世界……………………340
37、昨日是，今日非………………………………………349
38、打破惰性………………………………………………356
39、還是瞎子摸象…………………………………………367
40、當自己的鍾納…………………………………………377
《目標》這本書談的是科學與教育。我相信一直以來，這兩個名詞都被過度濫用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷霧中，以至於盡失原意。對我和許多受人尊敬的科學家而言，科學談的不是大自然的奧秘，或甚至真理，科學只不過是我們用來嘗試推敲出基本假設的方式，透過直截了當的邏輯推演，這些假設能解釋許多自然現象為何存在。
物理學的能量守恆定律不是真理，只不過是能用來解釋許多自然現象的假設。我們永遠無法證明這樣的假設，因為即使我們能用這個假設來解釋無數自然現象，我們還是無法證明它是放諸四海皆準的。另一方面，只要有一個現象是這個定律所無法解釋的，這個假設就立刻被推翻了。推翻這個假設絲毫無損於假設的效力，而只不過是凸顯了另外還有一個更有效
力的假設存在，或是我們需要去找到其他假設。
能量守恆定律所講到的狀況正是如此，關於能量與質量的守恆，愛因斯坦推論出一個更放諸四海皆準、更有效力的假設，取代了原本的定律。但是，這並不代表愛因斯坦的假設就是真理，正如過去的能量守恆定律也不是真理一樣。
不知怎麼的，我們似乎把科學的含義局限於極其有限的幾種自然現象中。我們研究物理、化學或生物時，我們就說這是科學。我們應該明白，還有許許多多的自然現象沒有歸屬於這幾種學問之中，例如我們在組織(尤其是工業組織)中所看到的各種現象就是。假如這些現象不是自然現象，那麼又是什麼呢?難道我們要把在組織中看到的種種現象當成虛幻的情節而不是我們所面對的現實嗎?
常識其實並不平常
這本書嘗試指出，我們可以用少數幾種假設，來解釋極其廣泛的產業現象。讀者可以自行判斷，本書的種種假設所衍生的道理，是否足以把我們每天在工廠中看到的現象解釋得天衣無縫，以至於你會稱之為「常識」。常識其實並不真那麼平常，常識是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮贊。假如你也是如此，那麼基本上，你已經讓科學脫離了學術的象牙塔，把它放在科學原本歸屬的地方，讓我們每個人都能接觸到科學，並且把科學應用在我們周遭所見的事物上。
我希望在本書中證明的是，我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學，或是擴大現有的科學領域；我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要只因為「這是我們平常做事的方式」，就逃避現實。我大膽的在本書中插入家庭中的爭執，是因為我假定，所有陷在忙碌工作中的經理人對這個情景應該都不會感到陌生。我加入這些情節不是為了讓本書更受歡迎，而是為了凸顯一個事實：就科學的角度而言，我們往往把許多自然現象視為毫不相干。
我也希望藉著本書探討教育的意義，我誠心誠意的相信，唯有透過推論的過程，我們才能真正的學習；直接把最後的結論擺在我們眼前，不是好的學習方式，充其量不過是訓練我們的方式罷了。這是為什麼我試圖用蘇格拉底的方式，來呈現本書想表達的訊息。盡管鍾納對於答案胸有成竹，他仍然不斷以「問號」，而不是「驚嘆號」，來激勵羅哥自行找到解答。我相信運用這種方式，讀者可以搶在羅哥之前，就推斷出解答。假如你覺得這本書很有趣，那麼或許你會同意，好的教育方式也應該如此，而且我們應該運用蘇格拉底的方式來編撰教科書。我們的教科書不應該提供我們一堆最後的解答，而應該引導讀者自己經歷整個推論的過程。
假如藉著這本書，我能成功的改變你們對科學和教育的觀念，那麼，對我而言，這是撰寫這本書真正的回報。
作者高德拉特博士以這本書介紹他的「TOC制約法」 (Theory of Constraints)，令他揚名歐美，很多企業實行了TOC，並視之為改造企業最有效的方法。藉著這個機會，我想和讀者分享一下這本書的有關背景資料和如何掌握這本書的竅門，希望大家讀這本書時，能事半功倍。
八十年代，日本的「及時生產觀念」(JIT，Just In Time)令日本製造業面貌一新，帶給美圍莫大的威脅，一時間，美國企業在濃烈的危機感下，紛紛學習，並如法炮製，但效果始終有限。
作者高德拉特博士強烈地認為，單靠抄襲沒有用，一定要闖出一條優於JIT的路才行，況且，絕大部分企業根本沒有條件和資源作JIT所需的巨額投資。本書所描述的「鼓--緩沖--繩子」(Drum--Buffer—Rope)、「緩沖管理」(Buffer Management)及TOC的各種觀念，就被業界評為比JIT更實用和快速見效的方法，而且投資少。美國福特汽車的電子部在花巨資實行了兩年JIT後，發覺產品的生產期只縮短了少許，落後日本仍然甚遠，於是決定改用TOC，在一年內就遠遠拋離對手。那麼，TOC究竟和其他的管理理論有什麼分別呢?
其他理論大都集中在企業的每個環節、每個步驟，或每個程序的改善，認為只要所有環節各自能做到最好，那麼企業整體必然會有最大的改進。
高德拉特卻不同意這個看法，他認為應該把企業視為一個系統，首先必須准確掌握及妥善處理這個系統內各個環節問的互動關系，整個系統才能產生最大的效益。否則，單單各自改進每個環節，往往事與願違，達不到整體效果。
所以，TOC最重要的貢獻在於指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。
高德拉特原本是一位物理學家，以一個科學家的眼光來看企業的運作問題，自然有著與眾不同的新角度。
為探索大自然，科學家不斷試圖在大地萬象中，尋找其背後的規律、法則和秩序，並反過來以這些發現來解釋各種復雜的自然現象，在這不斷的推敲、假設、求證的過程中，找出可以用來造福人類的機會和方法。
在現代社會中，我們其實也可以把企業視作有生命的有機體，在它的誕生、成長、壯大或衰落的過程中，企業每天都面對無數的問題，包括經常性的、突發的、內部的、外來的，令許多企業管理人員廢寢忘食，疲於奔命，甚至沒有時間停下來想一想：這些問題背後，到底是受什麼東西支配著?有沒有什麼規律、法則和秩序可循?
有人認為不必如此辛苦找尋答案，因為各種歷史悠久、眾所周知的管理學說已提供了一切所需的答案和指導方法，例如用成本會計的原則衡量新產品是否有利可圖，以設備的使用率衡量一個部門的生產力和效益等等，他們把這些做法奉為金科玉律。
但是，為什麼很多忠實奉行這些金科玉律的機構，仍然會陷入困境呢?難道一切困難都可以歸究於外來的、不可控的因素嗎?高德拉特認為：不能盲目地死抱這些「金科玉律」，必須以嶄新、科學的態度來看待企業的現象，尋找它們背後的規律、法則和秩序。
而「TOC制約法」就是他的研究成果，以物理學上的法則，應用於管理學上，這是一大創舉，也是他以科學家的身份，對企業界的貢獻。高德拉特常說：「復雜的解決辦法是行不通的，問題愈復雜，解決辦法愈是要簡單。」
如果深入分析TOC的精髓，你看見的正是一整套簡單、容易明白和接受的法則，簡單到甚至接近「常識」(Commonsense)的地步。這正是TOC最大的特點和威力所在。
常識是否代表一些粗淺、沒有價值的東西?恰恰相反，如果企業管理層事事都能以常識來判斷及處理，很多困擾都會馬上消失。本書中載有無數實例，令你看到打破復雜的舊框框，用常識來處理問題，分別會有多大。
因此，讀者不用擔心研讀這本書需要硬吞一套艱深復雜的理論或方程式。恰好相反，運用常識，正是TOC之所以能在歐美被廣泛接受的原因。
高德拉特以一個嶄新和大膽的形式——小說，作為這本書的表達方法，這在財經企管類別的書中，十分罕見。以此書全球三百多萬本的銷量來看，這個策略(或險著)是極為成功的。
這是一本真真正正的小說，脈絡分明，有危機，有高潮，有沖突，有矛盾，有懸疑，有令人意想不到的峰迴路轉，同時也妙趣橫生。
但是最令廣大讀者驚嘆的是它的真實感和親切感。很多讀者說，他們可以很容易地將書中的人和事，套入他們自己的企業單位中。小說的情節和他們日常遇到的問題太相似了，因此產生了高度的共鳴。很多讀者花兩、三個通宵一口看完這本小說後，才肯把它放下：有的人一看再看，每次都有新的領會和感受：也有些主管買了好幾箱的書，派給下屬看，大家再討論各自的心得，及如何在企業內實行TOC等。包括哈佛商學院在內，很多歐美大學也都把這木小說列為財經企管系學生必讀的書。
讀者大概都讀過很多財經企管大師的著作和各種管理文章，讀一讀《目標》這小說，您會有一種十分清新的感覺。
很多人都曉得，古希臘哲人蘇格拉底的著名指導方法是：只問問題不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動引證，最後找出答案來。
本書就是用這個方式寫成，書中兩個主要人物羅哥(廠長)及鍾納(羅哥大學時代的物理學教授)對企業的很多問題，看法都不同，最後通常都是由鍾納向羅哥提出一個看似簡單，但其實不容易解答的問題，接著下來，小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其的種種曲折、掙扎、實踐、求證……
當然，所有這些蘇格拉底式的問題，本書最後都說出了答案，但最引入入勝的是：讀者一直陪伴著羅哥，看這位受過專業技術及管理訓練的廠長，如何墮入困境，再如何從谷底一步步爬出來，每解答一個鍾納的問題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念。在這過程中，讀者深刻體會到TOC的每個概念是怎樣產生的，以及它針對的是什麼問題等等。
蘇格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的學習方法。讀者們不妨和主角羅哥來個比賽，試試您能不能比他更快、更直接地回答鍾納的問題，然後比較答案，您一定會得益不淺。
還必須再三強調的是，本書是為了各類型企業而寫的，而不是只為了製造業，否則製造業以外的朋友會失諸交臂。
盡管這本小說是以工廠作為故事背景，但故事引發出來的TOC法則卻能適用於所有的組織，包括所有營利和非營利機構，如醫院、學校等。全球數以千計實行TOC的機構中，各行各業都有，製造業只是其中一個部分。
在企業改革的過程中，需要不斷的思考、探索、實驗，希望這本書能帶給讀者一點小小的推動和啟發作用。
《目標》只是一個起點，讀完本書後，很多朋友可能會問：「書中有些新方法，我可以馬上嘗試實踐，但我想知道更多關於TOC的更深入和更具體的理念，我應該怎麼辦?」
TOC是個不斷在演化和改進的概念，作者在一九九四年出版《目標》的續篇《絕不是靠運氣》IT』s NOT LUCK，一九九七年出版《關鍵鏈》CRITICAL CHAIN，令讀者對TOC有更深刻、更進一步的了解。
另外，高德拉特博士還創立了全球性的「高德拉特學會」Avraham Y．Goldratt Institute(簡稱AGI)，發展和主辦各種TOC課程，這也是進一步了解TOC的重要途徑。作為「高德拉特學會」的區域總裁，本人負責推動本區在這方面的活動。懇切希望藉著《目標》這本書，能結合對TOC有興趣的人士，形成網路，為大家提供一個討論、探索和學習TOC的渠道。(請參考第389頁)懇請讀者賜給我寶貴的意見。
[作者為「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)區域總裁及「力天香港有限公司」董事總經理]
這本書談的是有關「製造」的全球新法則，談的是一群人如何試圖了解他們的世界運轉的竅門，並且因此改善周遭的一切。當他們不斷以邏輯來思考問題時，他們找出了行動與結果之間的因果關系。在這個過程中，他們歸納出一些能挽救工廠，成功經營的基本原則。
在我眼中，科學其實就代表了我們對於這個世界如何運作，以及為何如此運作的理解。無論在什麼時候，我們的科學知識代表的都只不過是我們目前所知。我不相信世界上有絕對的真理，我恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當我們以為已經掌握了最後的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個世界而了解這個世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識，是為了改進世界，充實我們的生活。
我選擇以小說的形式來說明我對於「製造」的了解，原因有很多。首先，我希望讓大家更了解這些原則，同時也說明這些原則將如何為工廠中常見的混亂，帶來秩序。第二，我希望描繪出真正的理解是多麼重要，以及它能帶來多大的好處。透過真正的理解而產生的成效，不再是空中樓閣，而是經過了眾多工廠的實踐後，證明的確是達得到的目標。西方世界不一定只充斥著二三流的製造公司，只要我們了解並運用正確的原則，我們就不再畏懼任何競爭。
我也希望讀者能夠看到，無論你把這些原則用在銀行、醫院、保險公司及家庭等不同的組織中，都還是有它的價值。或許每個組織中，都隱藏了相同的成長和改進的潛力。
最後，同時也最重要的是，我們每一個人都可以成為傑出的科學家。我相信，成為優秀科學家的秘訣不在於我們的腦力，我們用腦已經用得夠多了。我們只需要看看現實，然後很有邏輯而且很精確的評估一下我們所見到的現況就好了。真正的關鍵在於，要有勇氣面對我們眼中所見、腦中所推論，以及實際的做法之間的矛盾。必須要像這樣挑戰基本的假設，才能有所突破。
幾乎每個曾經在工廠里工作過的人，都對於採用以成本計算效益的方式來控制我們的行動，感到不安，然而會直接挑戰這個金科玉律的人卻寥寥無幾。我們周遭世界究竟是如何形成今天的面貌?又為何是這個樣子?假如你想要進一步了解，就必須挑戰基本假設。假如我們能更了解我們的世界和統治這個世界的原則，我想，我們的生活都將變得更美好。在你追尋這些原則以及了解這本書的路上，祝你好運。
------------學海無涯·分享是岸「發現好物」--------------
⑨ toc 高德拉特是誰
TOC制約法，theory of constraints,以色列籍物理學家和企業管理大師高德拉特博士所發明的一套企業管理方法。其管理方法的關鍵詞是comstraints，即制約。其理論核心在於：整個系統的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統的制約因素。
TOC知道工廠企業人員如何找出運作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業在極端時間內，以及無需大量額外投資下，打到運作及盈利上的顯著改善。
TOC包含一系列邏輯工具，成為TOC思維方法，以及由之而引申出來的，針對企業各種問題的應用專題系統。
TOC思維方法主要針對三個問題：應該在什麼環節改善？改善應該帶來什麼成果？怎樣推行改善？
TOC的解決方案是：利用系統固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環節盡量遷就它，幫他松綁；發覺隱藏的產能；正確對待效率，並不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發放；在生產線上的戰略性位置設立緩沖；關注無聊是否暢順流通，而病弱誒產能是否平衡。
TOC的語言為PROCESS OF ON GOING IMPROVEMENT 持續改進。
TOC制約法的創造者高德拉特博士被美國《財富》雜志譽為「工業界大師」，是出生於以色列的猶太人，頗具傳奇色彩。他創作的著名企業管理小說《目標》20多年來一直常盛不衰，備受企業界人士喜愛。
高德拉特從小就立志「教會人們思考」，後來成為物理學博士，開始以科學家的眼光看待企業管理問題，開發企業管理軟體並幫助客戶成功應用後，他突發奇想，決心寫小說來推廣管理理念，於是便埋首創作《目標》。《目標》出版後大受歡迎，許多讀者在企業
中實踐書中描述的方法，取得了顯著成效，並紛紛寫信與高德拉特交流或邀請他上門輔導。經過不斷的實踐與思考，高德拉特提煉並創造出著名的「TOC制約法」，並且總結出著名的「TOC聚焦五步驟」：第一步，識別限制企業發展的瓶頸；第二步，挖盡瓶頸的產能；第三步，令其他一切因素遷就瓶頸，根據瓶頸的節奏來運作；第四步，為瓶頸松綁，擴大瓶頸產能；第五步，如果通過上述步驟，瓶頸得到解決，回頭從第一步開始，尋找新的瓶頸，進行新一輪改善。
隨著TOC制約法在企業應用的深入，高德拉特創造出TOC思維流程，將TOC引伸到市場與分銷領域，並以自己親身參與的三個咨詢案例為基礎，結合TOC思維流程在生活和事業中的應用，創作了《絕不是靠運氣》。
他對項目管理中的帕金森效應（工作總會把時間撐滿）和學生癥候群（不到臨考試不會學習），創造出TOC關鍵鏈項目管理方法，實現了自二次世界大戰以來，在項目管理方法上的歷史性突破，並撰寫出《關鍵鏈》一書，以在職工商管理碩士班為背景，探討關鍵鏈項目管理法的基本原理及其在企業中的應用，並對傳統工商管理教學模式進行了批判和反思。《關鍵鏈》一書2003年在台灣地區獲得「金書獎」。
此外，根據自身在管理軟體行業的實踐，結合對ERP產業和應用企業的分析與考察，高德拉特與企業信息化領域的其他專家合作創作了《仍然不足夠》一書，從供應鏈整合、思維與管理模式轉換等方面提出了對企業信息化和ERP應用做出了系統闡述。
高德拉特還成立了專業機構在全球廣泛推廣TOC制約法。高德拉特機構的專家們開發出許多電腦軟體模擬器，模擬企業生產、項目、分銷管理的運作，在培訓中幫助人們透徹理解並掌握TOC的原理與方法。
經過20多年的豐富與發展，目前，高德拉特已經將TOC的應用擴展到下列8個方面，涵蓋了企業的整個供應鏈，涉及企業管理的各個重要環節：包括TOC生產管理、財務與績效衡量、項目管理與工程、分銷與供應鏈、市場、銷售、人員管理、企業戰略與戰術。
⑩ 《TOC TOC TOC》是什麼電影的主題曲
《如果相愛就像他們》