Ⅰ 如何自己開一家小型電影院，給大家放自己喜歡的
手把手教你開一家私人影院
想開一家私人影院的內容：
路遙15764251263
一 准備工作
1.定位（目標人群）
首先，你必須得對自己的目標人群有個明確的方向：學生？白領？金領？情侶？小眾電影愛好者？不同的消費者核心需求點不同，比如對於情侶來說，最需要的是一個私密舒適的空間，方便他們談情說愛，那麼你可以在裝修環境，隔音材料上多花點精力；而對於學生來說，性價比可能是他們比較看重的，那麼怎麼花最少的錢打造出一家功能齊全的私人影院，並且在價格上能給出最大的優惠就是你的核心競爭力。
2.資金
私人影院的最大成本包括三項：房租，裝修，設備。其中裝修和設備是相對固定的，房租這塊彈性空間就比較大了。我統計了一下，一般商業廣場要求季付，其他商鋪基本要求半年付或者年付。一般學校附近的商鋪基本要求年付，如果是年付那麼這個資金的壓力是否能承擔自己得估算好。
而且私人影院的淡旺季雖然沒有像小龍蝦那麼明顯，但是也是存在的，那麼淡季資金流怎麼保障也是需要前期考量過的，切莫到時候再手忙腳亂。
3.勞動力
這個勞動力指的不是面向門店開起來後的服務事務，而是開店前的事務。
私人影院前期需要的准備工作比較多而且雜，最好有兩三個常用勞動力，主要負責行政業務（工商，衛生，消防，治安），物業業務（裝修要求，水電，垃圾，廣告資源），材料業務（裝修材料水挺深，建議找到熟人），推廣業務員（線上，線下）等等。
二 正式開始
1.選址
2.設計
3.裝修
4.設備
5.調試
6.運營
7.營銷
三 經驗分享
1.盈利模式
2.常見問題
以上二、三相關細節咨詢聚空間
Ⅱ 為什麼有點私人影院生意不好
有人說私人影院是一個小本生意的行業，那他對於私人影院這行業一定是一個一竅不通或一知半解的門外漢。私人影院作為一個娛樂行業，怎麼會是小本生意？誰聽說過娛樂行業是小本生意？
私人影院生意不好的幾點原因分析：
一、選址不理想：很多投資人為了節約成本，都會選擇居民樓、寫字樓之類的低房租的地址去做 私人影院。
二、設計裝修：同樣理由，為了節約成本，隨便裝修一番，沒有任何特色。對於開店沒有任何經驗，聲學隔音沒有去做，這個包間放著電影隔壁包間都能聽見。
三、設備低端：同上理由，一個是為了節約成本，一個是沒有經驗不專業。選擇了一些很差的音響設備，電影里的音效表達不出來，甚至刺耳。
四、影片質量：同上理由，為了節約成本，不選擇加盟（正版影片不加盟是拿不到的），自己去搞一些盜版影片播放，有的影吧業主甚至連槍版的都敢放，你自己想看嗎？
五、經營單一：內容上的單一，影吧只有觀看電影一個娛樂項目，且影片質量差。私人影院做的是泛娛樂。飲食品同樣單一，都是一些市面常見的零食、飲料。對於飲食品你是翻倍價格賣呢還是和超市同價格賣？翻倍價格賣消費者會買賬嗎？和超市同價你有利潤嗎？
六、運營問題：同上理由。為了節約成本，自以為是。說是為了節約成本去開店，但是同樣規模的店開起來，大多業主都要比加盟多花錢，沒有做店的經營，沒有專業的設備渠道，做了又改，白白浪費了很多錢。自己沒有運營方面的經驗，招了一些店員也是沒有運營方面的經營，都沒有運營經驗只能慢慢摸索。業主想當然的按照自己的想法去經營。最後導致的他們認為這個行業不賺錢或者是小本買賣。
特許經營即加盟比自己獨立開店更安全，在美國和日本，這個論點已經為統計數字所證實：所有新開張的企業中約有90%在5年內倒閉，而特許經營店在開張五年內倒閉的只佔10%。這兩個數字印證了，在進入新業務的方法中，特許經營比獨立開業更安全。
Ⅲ 請問北京那裡有好玩電玩+電影+吃飯的在一起地方，萬分感謝
西單的大悅城，首都電影院、樓內快餐、樓內商店
遠大路金源燕莎shopping mall，星美影城、樓內快餐、購物
西單首都時代廣場、首都時代影城、快餐和購物規模較小
西四地址禮堂和紅樓都有電影院，都比較老，外面西四街面上不少飯館，購物比較零散的門店
藍島，紫光影院，吃飯和購物都在藍島
三里屯，忘記影院名字，樓內吃飯購物，不過那個停車場排隊太煩人
Ⅳ 迪士尼擬關閉至少60家專賣店，中國門店受影響嗎
近日，迪士尼表示，計劃今年關閉北美至少60家專賣店，相當於其全球門店總數的20%，未來迪士尼將專注於電子商務。其發言人稱，該公司也在評估大幅削減歐洲門店的可能性，但日本和中國不會受到影響。
迪士尼此次作出這樣的調整，很大的原因是受疫情影響，關閉60家門店也意味著有一部分員工會因此失業，但迪士尼其他購物業務，其中包括600多家迪士尼樂園商店、在塔吉特等百貨集團門店內以及其他直銷店內設置的店中店，以及遍布世界各地的第三方零售商，都不會受到關店計劃的影響。
(4)老電影門店擴展閱讀
迪士尼簡介
迪士尼由創始人華特·迪士尼於1923年創立，發展過程中涉及了旅遊、商業、電影等各個領域。其旗下的電影發行公司有：華特迪士尼影片，試金石影片、好萊塢影片、米拉麥克斯影片、二十世紀電影公司、帝門影片、皮克斯動畫工作室、漫威影業。
華特迪士尼、試金石、好萊塢三個品牌與金牌電影製作人傑瑞·布洛克海默有過十餘次合作。迪士尼與吉卜力有發行方面的合作。
根據2020年7月公布的福布斯2020全球品牌價值100強排名，華特迪士尼公司排名第七位。
Ⅳ 深圳光明三盒百貨旁邊的電影院叫什麼
劃分為八大區域，稱八大商圈。
深圳是目前內地最能激起旅客購物慾望的城市之一，這里的確是名副其實的「購物天堂」！
上世紀八十年代及九十年代，去沙頭角購物是內地人到深圳購物的「必修課」，而今，這種做法當然已經落伍。深圳現在有太多的購物場所，即便是走馬觀花，也屬不易；即使沒有購物計劃，看到琳琅滿目的商品，也會讓人動心，最後滿載而歸。
被稱為深圳「南京路」的華強北商業街每天都人頭涌涌，這里有三十多家大型商場，二十多家專業市場，門店三千四百多家，每天客流如雲；十二條步行街相連的東門商業街，是深圳規模最大、商鋪最集中、經營品種最齊全的商業街區，一家挨一家的商場、精品店、時裝店、書屋、麵包屋、茶館、酒樓密布，還有供遊客休閑的電影院、公園、歌舞廳等，濃濃的商業氣息讓到這里逛街的客人不由自主地享受購物消費的樂趣。
國貿大廈至友誼城的人民南路商業中心區以服裝經營為主，過境顧客較多；上海賓館至賽格電子一段街面，以經營電器產品的商店為主；老街至東門，色店鋪一應俱全，主要是小商品及特色店；深圳大劇院至人民橋，主營小商品。
因為不同的消費層次與消費習慣，深圳的購物場所被劃分為八大區域，稱八大商圈，其中：東門商圈、華強北商圈、南山商圈為三大主力商圈；人民南商圈、深南中商圈、華僑城商圈為三大特色商圈；寶安商圈、龍崗商圈為關外新興商圈。相關鏈接三大主力商圈東門商圈
（傳統綜合型）
在深圳，「沒到東門老街，就不算來過深圳」，東門步行街是深圳歷史最悠久的商業區。經過改造的東門商業街已成為集購物、休閑和旅遊觀光於一體的新型步行街，街區內不僅有茂業百貨、天虹商場等大型百貨商場，還有各種形式的等。新「東門」作為中國18條重要商街位列其中。
代表商場
綜合性百貨：茂業百貨東門店、青春店、和平店，天虹商場東門店，太陽百貨。
專業商場：博雅書店、旺角購物中心、天龍商業城、新鴻基商業中心、中海商業城、九龍城、越港商業中心等商廈，構成了深圳規模最大、商鋪最集中、商品經營種類最齊全的商業街區。同時，大大小小的店鋪遍布老街，長長的騎樓構成商業長廊，精品店、比比皆是，老街已經將深圳最大的消費群體吸引過來，從凌晨到午夜，這里始終是人聲鼎沸、萬頭攢動。
華強北商圈
（新興主流型）
福田區的華強北原是廠房集中的工業區，上世紀90年代，一家家商城如新鮮血液般注入華強北，使華強北在短短幾年內成為令人矚目的商業旺區。華強北商圈是深圳商業經營模式容納最多的地區，近年逐漸成為與東門並稱的核心商圈，並有漸行漸旺的趨勢。
現在的華強北以電子市場為龍頭，匯集了百貨、服裝、珠寶、餐飲、酒樓、倉儲、金融等幾十個行業，成為全國業態最齊的商業街。
代表商場：
目前，銅鑼灣百貨是華強北商業龍頭，但深圳商業權威茂業百貨即將進駐該商圈中心地段；而已頗有聲勢的商圈主力商場包括紫荊城、群星廣場、曼哈商業廣場、兒童世界、新大好、女人世界等，東方時尚、儷人世界則正處於調整中；另一個頗有實力的商家天虹商場與免稅商場處於該商圈邊緣，形成另一個熱點。
隨著深圳書城開業博雅入駐，萬佳重回華強北，百佳開業，預示了商圈的興旺趨勢。
南山商圈
（濱海度假型）
南山商圈現已形成南油商業文化中心區商圈、南油蛇口商圈與南頭商圈的三足鼎立之勢。
代表商場：
以海雅百貨為核心的南油商業文化中心區商圈，文化娛樂中心、休閑廣場配套設施日漸齊備，隨著周圍友誼城百貨、創景名店南山店、兒童世界南山店、順電、好百年家居廣場、繽紛假日廣場商業街、萬佳百貨及南山書城等的開業或即將開業，商圈將給周圍的居民帶來更多的購物便利，成為南山商圈中的熱點區域。
以沃爾瑪、集美堂為核心的南油蛇口商圈，有百佳、新一佳南山店等超市集中地，是深圳頗具盛名的蛇口消費片區的「後勤部」。
以家樂福、人人樂、曼哈、沃爾瑪社區店為核心的學府路一帶，是南山最早的傳統商業街，具有濃郁的商業氣氛。至於玩的話,那就去華僑城,一條龍玩--,民俗文化村(錦綉中華沒時間的話可以不去沒啥好玩),^^^^^^^
Ⅵ 北京哪裡可以看電影吃飯購物
西單的大悅城，首都電影院、樓內快餐、樓內商店
遠大路金源燕莎shopping mall，星美影城、樓內快餐、購物
西單首都時代廣場、首都時代影城、快餐和購物規模較小
西四地址禮堂和紅樓都有電影院，都比較老，外面西四街面上不少飯館，購物比較零散的門店
藍島，紫光影院，吃飯和購物都在藍島
三里屯，忘記影院名字，樓內吃飯購物，不過那個停車場排隊太煩人
還有好些暫時想不起
Ⅶ 在老的香港電影里聽到說去「seven elevens 是什麼意思啊
日本7-11(seven-eleven)簡介日本7-11(seven-eleven)是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11(seven-eleven)原是美國一個眾所周知的便利店集團，後被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11(seven-eleven)作為下屬公司成立於1973年。日本7-11(seven-eleven)把各單體商店按7-11(seven-eleven)的統一模式管理。自營的小型零售業，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11(seven-eleven)許可後，按日本7-11(seven-eleven)的指導原則改建為7-11(seven-eleven)門店，日本7-11(seven-eleven)隨之提供獨特的標准化銷售技術給各門店，並決定每個門店的銷售品類。7-11(seven-eleven)連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。現在，全日本有4000多家7-11商店。中國目前也有其很多加盟店。 7—11便利店在最優位置生根 在日本零售業中，便利店占據著舉足輕重的地位。7—11便利店連鎖公司不同於其他零售店和便利店，店址的選擇是其經營發展中的重要因素。 便利店的開發主要考慮4個因素：店址、時間、備貨和速度。對店址的選擇，7—11的出發點是便捷，即在消費者日常生活行動范圍內開設店鋪，如距離生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場、辦公室或學校附近等。任何地方都有位置優劣之分，7—11要讓店鋪在最優位置生根。如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便於顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為坡下行人較快，不易引起注意。7—11還盡量避免在道路狹窄處、小停車場、人口稀少處及建築物狹長等地建店。 7—11對加盟者的素質和個人條件有較高要求。在素質方面，主要強調經營者要嚴格遵守其經營原則。這些原則包括：鮮度管理、單品管理、清潔明亮和友好服務。個人條件包括加盟者的健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關系融洽否、孩子的大小及本人的年齡等。經營便利店是一項十分辛苦的工作，特別是在沒有旁人頂替或應急時經常要通宵工作，沒有強壯的身體是無法應付的。此外，夫婦間的關系、孩子的大小等也決定了經營者是否有充沛的精力從事便利店的管理和經營。7—11要求加盟者年齡在50歲以下。 7—11經常用一些戰略性措施來保障便利店設立的正確和及時。首先，店鋪的建立與伊藤洋華堂的發展戰略相吻合。在華堂已進入的地區，商業環境和商業網都已建立和完善，7—11可以立即進入。其次，在進入新區時，根據地方零售商的建店要求對店址進行考察，並在此基礎上探討有無集中設店的可能。因為集中建店能減少投資，有利市場發展的連續性和穩定性。 7—11便利店的開發由總部開發事業部負責，開發事業部中店鋪開發部與店鋪開發推進部是分開的，前者是對已有零售店進行開發；後者是從事不動產開發和經營。前者的工作更為困難，因為它是在對現有商家進行改造的基礎上形成的，商家投入了大量的資金和人力物力，頗有背水一戰之意，要求7—11及時給以指導，保證經營的成功。 以日本北海道釧路地區為例，1994年釧路市有多家酒類零售商申請加入7—11，由於當時7—11正在開拓北海道市場，因此地方零售商的意願與7—11發展戰略不謀而合。7—11通過讓申請者了解便利店的經營特點，從中甄選出經營者。1995年夏天，7—11在釧路開設了第一家店鋪，之後發展到了20家。 7—11正是通過獨特的戰略和管理方法，使店鋪迅速擴展到全日本，當仁不讓地成為日本便利店的龍頭老大。 14 回答者： 成功領
Ⅷ Netflix顛覆式創新
Netflix丨顛覆式創新的完美案例
Netflix在短短20年的歷史里——它成立於1997年——給商業世界留下了很多經典案例：
比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主百視通（Blockbuster）的、它後來遇到整個行業風向的變化，是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。
我們就來一起研究一下Netflix這家一度瀕臨破產、上市的時候價值3億美金，而如今市值已經超過660億美金的公司吧。
之前我們提過幾次《創新者的窘境》這本書，這本書是哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森的一本經典的商業著作，裡面最重要的內容就是闡釋了這樣一個問題：
顛覆式的創新是怎麼發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？
顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：
第一，利用 顛覆性的新技術 ；
第二，提供 差異化 的產品體驗；
第三，找到屬於你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。
Netflix的起家
先說說Netflix對顛覆性新技術的利用。
Netflix成立於1997年，創始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。
1997年，有 兩個新技術正要改變世界 ，一個是大家非常熟悉的 互聯網 ，而另一個是： DVD終於開始進入民用市場了 。
在當年的2月份，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟、寶麗金等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標准；3月份DVD播放機開始在美國市場正式銷售。哈斯廷斯和他的團隊感覺這應該是一個機會，於是成立了在 網上租賃DVD 的公司，這就是Netflix。
那Netflix是怎麼利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？
那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫百視通（Blockbuster），它的模式就是家庭錄像帶租賃。
作為用戶，你可以隨時開著車到家旁邊的百視通 門店 ，選擇自己愛看的電影和電視劇錄像， 租 個幾盤回家。
百視通靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。它有很多創新的地方。
比如它在前互聯網時代就開始用 數據分析 周圍 居住群眾的人口特徵 ，然後根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。
不過，當顛覆性的新技術出現之後，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對百視通進行了「 降維打擊 」。
在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點 變革 ：
第一， 不開設實體店 ，只在 網上運營 。
這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。（ 邊際成本為零 ）
另外，哪怕百視通的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互聯網上收集的用戶數據 全面和好用。（ 流量到哪裡，我們就去哪裡，意味著有大量的數據 ）
第二，直接 郵寄D VD給客戶。 （物流）
因為DVD比錄像帶的體積小很多，所以郵寄起來就非常方便，看完之後客戶還能很方便地郵寄回來。這樣不僅省事兒， 選擇 也會更多——畢竟門店裡的錄像帶再多，也不可能有網上的選擇全面。
哈斯廷斯的團隊在 真正的用戶體驗 上做出的改變。
那就是： Netflix推出了 沒有到期日、沒有滯納金、免郵費 的「三無」 會員制 。 （ 一級火箭：免費服務 —— 二級火箭：會員制）
當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張碟，想看多久就看多久。只要看完歸還後，Netflix就會在你網上賬戶里收藏的「想看的片子」的列表裡，選擇四部再寄到你家，整個過程非常自動和簡便。（ 流程記錄系統自動化 ）
而相比之下，如果你是百視通的用戶，不但要 親自 去店裡挑選片子，還有歸還的期限，一旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。（ 用戶成本 ）
另外，Netflix還有一個殺手鐧似的服務，那就是： 隔夜送達 。 （物流—— 更快的到達）
Netflix發現人們通常耐心很差，一旦你能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的注冊率，還是老用戶的重復下單率都會大大增加。於是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。
困難重重——當時情況面臨的問題
然而，如果分析就停在這里，我們就犯了之前說過的「簡單歸因」，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。
Netflix當然做對了很多事情，但那些更多是我們事後諸葛亮式的總結。
在當時，它其實面臨著非常多的具體困難， 甚至一度瀕臨破產，後來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎麼回事呢？
首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單， DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。（小眾市場）——市場還不夠大
想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。
說一個數字你就能有直觀的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部電影有DVD格式，大部分還都是老電影。這大概是百視通能提供內容的千分之一。
於是，Netflix在很長一段時間內，都在 等 DVD的爆發——當然現在我們知道它最後等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容的新格式有很多，誰也不知道DVD這個格式是不是能突圍。（ 等待——踩准趨勢的點，否則在趨勢真正到來之前，就已經死了 ）
不過，Netflix也做了一些非常聰明的 營銷 舉動，比如它聯合了一些DVD廠商，在DVD機的包裝盒裡放了Netflix的 免費 體驗券，讓大家在買到機器回家之後就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它 推廣 的速度有了很大的提高。（ 推廣硬體設施 ）
Netflix非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。
比如，光是設計郵寄DVD的郵件封套，以及研究如何 包裝DVD盤 才能在郵局系統里的分揀機不被 損壞 ，Netflix就研究了幾個月。
還有，為了 保證快遞的及時性 ，以及如何 選擇自己的庫存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是一門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想像的努力，最終才解決得比較好的。（具體問題的積累）
市場對 新技術 的 接受 總是 漸進式 的。
找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要 。（ 找到第一隻羊，並且服務好它 ，從0到1）
Netflix在早期的時候發現，自己很多用戶都是印度裔的 學生和技術移民 ，因為他們在傳統的錄像店裡很難找到自己家鄉的電影，但是Netflix收錄了很多小眾和外國電影，甚至偷偷說一句，還有很多擦邊球的軟色情電影。（滿足小眾特定細分需求）
這裡面很大一部分原因是，這些電影並不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。 冷門 內容也帶來了第一批 忠實客戶 ， 這應該是把自己的劣勢變成了一種優勢的又一個絕佳案例。
最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場里佔有一席之地。
正如《創新者的窘境》裡面的顛覆式創新理論， 一個小企業要顛覆大公司，應該：
1.善於利用顛覆性的新技術
2.提供差異化的產品體驗
3.找到屬於自己的細分市場。
Netflix | 巨頭百視通的致命錯誤
一個創新型的小公司該如何打敗大公司 。
其中有三個環節很重要：（1）利用顛覆性的新技術；（2）提供差異化的產品體驗；（3）找到屬於你的細分小眾市場，把產品賣給他們。
當然我們也說了，這些道理總結起來簡單，但是真正做起來會遇到很多具體的問題。
任何小企業在起步的時候，可以說都是非常凶險的。
在任何這種以弱勝強的案例里，不管是商業、體育還是戰爭等領域，除了弱小的那方要做對很多事情以外， 另外一方也要犯很多錯誤才行 。（ 不在於你做了多少事情，而在於你做對多少事情，並且少犯錯誤 ）
百視通作為一家行業的霸主，都犯了哪些錯誤，以及受到了哪些限制，才讓它被一個小公司打敗，最終淪落到破產的呢？
、一個巨頭被顛覆的內因——也就是它自己犯的錯誤——都能歸為兩個大類：
第一，它自身累積的資源成為了它轉型時的限制；（自身付出的遷移改變成本和利益關系協作網路）
第二，它一定犯了傲慢的毛病。
優勢也是劣勢
我們先來說說百視通自身的情況是怎麼限制它的轉型的。
先來看看兩家企業的規模對比，建立一個更直觀的認識： 在Netflix2002年上市的前後，它的用戶數大概在70萬-80萬左右，而百視通的活躍用戶數有接近 兩千萬 ，總用戶數有五千萬。
但是，百視通的 巨型體量 也給自己帶來了很多 限制 ，其中有三點是非常致命的：
1.百視通很長時間引以為傲的就是它線下幾千家加盟的門店。
當時媒體上有過數據統計，70%的美國人都能在10分鍾車程內找到一家百視通的線下連鎖店。這在美國這種很多地方地廣人稀，同時非常依賴開車的國家，可以說是是做到極致了。
然而，當Netflix這種輕資產、 網上運營 的模式興起之後，這反而成了百視通的劣勢。
因為如果它 一旦也做類似的服務，線下的加盟商就會有很大的意見 ，因為用戶可能就不去他們的店裡了。
而且，這也可能會直接導致百視通 利潤和股價的下滑 。作為一家大型的上市公司，是很難向股東交代的。（ 利益關系和利益鏈條受損 ）
第二點，Netflix對用戶租賃滯納金的取消對百視通的影響太大。 （ 互聯網對傳統行業的打法-免費服務 ）
當Netflix在1999年年底正式推出零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想看的電影，不需要擔心什麼時候還的時候，百視通是什麼時候跟進這個很受用戶歡迎的零滯納金的服務的呢？2005年。它的反應之慢可見一斑。
為什麼會發生這種情況？如果我們看看那幾年百視通的財報就能知道， 滯納金實際佔百視通每年收入的10%-15% ，是相當不小的一筆 收入 來源。
所以， 如果不取消滯納金，百視通就會有更多客戶流失給Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利會受影響，它旗下各種線下加盟店可能也要造反。
百視通的商業模式，也就是線下開店租賃電影、電視劇和游戲的業務， 固定成本是非常高的 。 所謂 固定成本，就是無論公司經營狀況如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人員工資、購置內容——也就是錄像帶DVD游戲光碟——的成本。
這些都是 固定成本，是不隨著公司的業務好壞變化太多的 。所以要想盈利，它們的租賃量就一定要上去，否則很難分攤這些成本。
如果我們看一下百視通2003年的財務報表，它當年的收入接近60億美金，毛利超過50%，達到了35億美金——但一旦從毛利裡面扣除了各種固定支出、財務費用等等，當年百視通凈利潤居然是負的10億美金，這種虧損是非常可怕的。
而Netflix，則可以利用自己 輕資產的優勢 ，打非常靈活的戰斗。
在2003年，它們盡管收入是百視通的不到1/20，但已經開始做到了 盈虧 平衡。Netflix還做了很多運營優化，比如 Netflix的工程師很早就做出了一個 推薦系統 ，（ 重視技術和用戶 ）可以引導客戶避開最熱門的電影，而去租賃他們可能也喜歡、但沒那麼有名的老電影。
這樣就提高了DVD的 租賃率和周轉率 ，也 對客戶留存有著很大的幫助 。
Netflix對 用戶行為的研究 從創業非常早期就開始了，（用戶概念）所以這種基因也讓後來它們成為所謂娛樂業對「大數據」應用最好的企業，拍出了像《紙牌屋》這樣的成功作品。
最後一個百視通對自我的限制，從以上兩點中也可以看到，它們的 決策實在太慢 了。
當他們2003年真正開始重視DVD租賃這個業務的時候，早已經落後1997年創立的Netflix六年之久，這時候想要迎頭趕上是難上加難。
百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶群，但由於 信息管理系統陳舊 ，沒有實現太多的數據挖掘，以及對 用戶購買 和 租賃行為習慣的 分析，所以 效率非常低下 。（ 沒有足夠的新技術的支持 ）
傲慢的代價
巨頭公司經常犯的一個錯誤：傲慢。關於百視通的傲慢，有兩件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的時候，媒體采訪百視通的CEO怎麼看。
結果他說，百視通 不認為Netflix是什麼威脅 。因為首先，他們覺得 DVD這個新格式 未必有很大的前途，錄像帶很長時間內還會是主導；
另外他還說：大多數顧客租電影的決定是在走進店門前半小時才做的，所以百視通遍布全國的幾千家連鎖店會具有不可替代的價值。
在百視通的CEO說出這樣的觀點的時候，他的 出發點 絕對是那句經典的「屁股決定腦袋」的映照。
正因為百視通主要產品是錄像帶，以及它有自己非常自豪的連鎖店，它們才會 把自己當成行業大趨勢和核心競爭力 ，而不去思考真正的行業大勢，以及 用戶的行為變化會是怎麼樣的 。（ 用戶的行為是會變化的 ）
在當時Netflix雖然現在看起來商業模式非常先進，但它們面臨最大的一個問題就是：缺錢。
因為不管是早期 免費券的補貼 、 客戶群的缺少 ，還是2000-2001年 互聯網泡沫的破裂 ，都讓Netflix的日子非常難過，幾次都差點 資金鏈斷裂 。
所以在2000年，Netflix的全年虧損有5740萬美金的時候，哈斯廷斯沒有任何辦法，為了活下去只能去尋求與百視通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以專注於老電影和小眾電影，然後將占業務量80%的新片業務留給百視通，自己就成為百視通的一個分支部門。後來他還提出，乾脆就以5000萬美金的價格直接把Netflix賣給百視通得了。（小公司他們一開始做的時候並沒有想到自己能夠增長的成現在的樣子）
結果，百視通的CEO直接回絕了這個提議。當時他們覺得互聯網公司都不太有盈利能力，商業模式也不清晰，所以對Netflix毫無興趣。
當然，現在你也知道了，Netflix後來經過接近20年的努力，現在已經是市值600億美金以上的行業巨頭，而百視通在2010年就申請了破產保護。這大概就是傲慢的代價吧。
顛覆式創新理論延伸
《創新者的窘境》裡面提到的「顛覆式創新」的理論，克里斯坦森教授總結了 大公司通常會失敗的幾個因素 ：
1、 破壞性技術往往更簡單、 價格更便宜，但利潤也更低 。所以對於 大企業 ， 利潤不高 的業務往往是不會去做的。
2、 好的大企業一定會多多「 聽取消費者的意見 」， 根據反饋 對自己的業務進行優化。
但這種思考方式往往只能帶來 漸進式的改變，而不是顛覆型的創新 。因為 主流用戶往往是不會關注不成熟的新技術或者新產品的 。（用戶很多時候並不知道自己要什麼）
3、 為了 創造利潤、維持股價， 甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要保持自己的增長率。
所以，它們 往往會著眼於足夠大的市場來保持自己的增長 。但 顛覆性的技術一開始針對的市場往往都非常小 。（ 從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的 ）
Netflix | 顛覆者的自我顛覆
Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。
換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個之前的霸主，而且在自己逐漸成為霸主之後，在行業大風向有所變化的時候，自己堅決地把自己也顛覆了，這才有如今Netflix的輝煌。
行業大背景
大概在 2006-2007 年期間，美國互聯網界發生的最大變化是，美國家庭的 寬頻普及率比前幾年翻了一倍還多 。當時擁有寬頻的美國家庭數量超過了一億，尤其是中產階級的美國家庭的寬頻覆蓋率更高。
另外還有一件事，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它於2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在 網上收看視頻內容的時代 真的來了。這就是我們後來所稱的 「 流媒體 」 時代。
這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了 行業即將變革的大趨勢 。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。
三步自我革命
第一步是，推出了新服務：會員可以在電腦上 直接在線觀看電影電視劇等等內容 ，不需要訂購DVD了。
不過，他們一開始上線的，是版權價格比較低的老電影和老電視節目，直接免費提供給會員。（ 初步嘗試-快速迭代-以確定這是不是趨勢 ）
於是Netflix 在成本沒有太大增加的情況下 ，讓用戶可以每月花10美金享受「DVD租賃+流媒體」兩項服務。
這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業務的增長，也能吸引一部分對在線視頻感興趣的客戶。 實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業務仍然有30%的增長，其實增速一點也不慢。
創業者要每過一段時間，就要把自己做的事情、做的業務向上抽象一個層次。
你到底在干一件什麼事兒？
到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？
滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）
（在變化中尋找那些不變的事）
就像「 住酒店 」並不是一個本質的需求，而「 在外面的時候有地方住 」才是。
所以沒能這么想問題的大型酒店集團，是做不出Airbnb這樣的公司的。
創始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是錄像帶，還是DVD或者是在線視頻的觀看，Netflix做的都是一個業務—— 視頻內容點播 。（本質）
用戶的需求是 看到各種好的視頻內容 ，而不 會在意內容具體的載體是什麼 。所以，Netflix才敢於開始自己革自己的命。
2011年，溫和的Netflix走出了激進的第二步——拆分單項服務
在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務， 拆分 成了每個 單項服務 收費8美金。 當時非常多的人不理解為什麼這么做，覺得就是變相提價了60%。
其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務費比起其他視頻內容供應商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的。
而且六美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。這次單方面提價過於簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策一宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶——而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。
於是在華爾街的眼裡，Netflix突然從一個高成長的明星企業，成為了一個業務突然停滯，不確定性非常大的公司。結果從宣布提價的2011年7月份到那年的年底，不到半年時間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。
除了股價大跌以外。Netflix還面臨另外一個挑戰。
從DVD租賃業務轉變為線上流媒體的業務，看起來只是內容的存儲介質的變化，但實際上Netflix 觸動了別人的蛋糕 。
因為，以前的各個大影視公司、內容產出商等等，它們和Netflix是 上下游的關系 。Netflix可以幫他們賣DVD，帶來更多的銷售額，影視公司當然是非常歡迎的。
而一旦Netflix自己開始播放內容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務的銷售就會受到影響。
於是，這些內容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的 授權費 大幅提高。（自製內容）
比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付費電視公司有個協議：Netflix每年支付三千萬美金的版權費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影。
結果協議2011年到期的時候，Starz把授權費直接漲到了三億美金。
Netflix走出了它自我顛覆的第三步—— 堅持 （保持耐心，活在未來，延遲滿足）
比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，並沒有等得太久就迎來了春天。
雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業績就出現了好轉。（大趨勢來臨，踩點需要很准）
到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數量為205萬，而DVD租賃業務單季度取消的用戶數是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數終於到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標志著公司在業務上的轉型已經成功。
也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發現，流媒體業務的最大好處就是 公司徹底不需要給內容以實體載體了 ——之前DVD的時代，每增加一個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；
但對於在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什麼顯著成本的增加。 邊際成本接近於零 的公司。
總結要點：
顛覆式的創新是怎麼發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？
顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：
第一，利用 顛覆性的新技術 ；
第二，提供 差異化 的產品體驗；
第三，找到屬於你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。
不斷思考：
你到底在干一件什麼事兒？
到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？
滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）
（在變化中尋找那些不變的事）
摘自整理自《張瀟雨的商業經典案例》
Ⅸ 天津哪有電影院
1塘沽大劇院 天津塘沽區中心路7號
2天津鴻泰國際影城 天津經濟開發區第三大街32號鴻泰千佰匯四層
3星美國際影城·天津灣店 天津市河西區南北大街1號 嘉茂購物中心4層
4天津博納國際影城 天津南開區東馬路與水閣大街交口七向街購物中心G座
5天影朗香國際影城 天津市和平區小白樓音樂廳朗香街廣場負二層
6天津左岸國際電影城 天津市河西區大沽南路1118號天邦購物樂園4層
7佳映國際影城（天津濱江道店） 天津和平區濱江道300號858商業廣場6－7層(樂賓百貨北側）
8天津中青國際影城 天津和平區哈爾濱道18號青年宮1－2層
9天津萬達影城 天津市和平區和平路168號天津萬達商業廣場E座2層
10CGV星星國際影城 天津濱海店 天津市開發區時尚東路29號永旺夢樂城3層（輕軌會展中心站旁）
11天津中影國際影城 天津市和平區解放北路與赤峰道交口津灣廣場E座3層
12天津金逸影城（大悅城IMAX店） 天津市南開區南門外大街大悅城商場4樓
13金逸國際電影城 天津奧城店 天津市南開區賓水西道奧城商業廣場8號3層
14天津萬達影城（河東店）8.4天津市河東區津濱大道53號萬達廣場娛樂樓四層
15CGV星星國際影城東馬路店 天津南開區東馬路137號仁恆海河廣場(樂天百貨)5層
16星美國際影城·天津中山門店 天津市河東區天潤中山門商業廣場6層（中山門輕軌站旁）
17金逸國際電影城 天津西岸店 河西區瓊州道103號
18天津星輝國際影城 天津市南開區白堤路168號世通大廈三樓
19金逸國際電影城 天津鞍山西道店 南開區鞍山西道259號時代數碼廣場5-6層
20天津文投國際影城 天津市南開區東馬路138號新世界百貨6樓
21天津美亞影城 天津市紅橋區大豐路水游城B座5層
22天津瑞景橫店影城 天津市北辰區龍泉道與辰昌路交口處（地鐵1號線西橫堤站旁）瑞景商業區B區3F
23中影國際影城（天津永旺中北店）天津市西青區中北工業園阜盛道1號永旺購物中心3樓
24天津天影龍雲國際影城 天津市河西區大沽路669號（利民道與大沽南路交口）,龍雲大廈3樓
25天影濱湖國際影城 天津市河西區體院北環湖中路6號
26天津市光明電影院 和平區濱江道143號 勸業場對面
27天津萬達影城（南開） 天津市南開區南開三馬路6號勸業場6層
28大港油田數字影院 天津市大港俱樂部
29大地數字影院--天津北辰御龍灣 天津市北辰區京津路與龍洲道交口西北側長贏廣場
30天津和平電影院 天津和平區新華北路162
31天津橫店電影城麥購店 天津市和平區南馬路11號麥購時代廣場5樓
32天津麥田國際影城 天津靜海縣聯盟北路
33延安影劇院 和平區新華路86號
3417.5影城天津寶坻店 天津市寶坻區環城南路與開元路口交口百代富地四樓
35紅樓酒店電影廳 天津市南開區衛津南路38號（天塔斜對面）
以上就是天津市全部35家影院名稱，地址就在後面，你看哪個離得近吧，個人建議，不要單看票價，票價和影片效果是成正比的
Ⅹ 在線等～北京0點之後營業的電影院及其他娛樂場所
我知道的有麥當勞和避風塘都是24小時的，避風塘18元/人，可以隨便呆到任何時候，而且隨便喝飲料，有什麼拿鐵、冰咖啡好多，各種口味的冰欺凌，還有花生、瓜子等等乾果，也都是免費的，很值，而且交押金20元可以兌換各種棋牌類游戲，玩完再退，也可以換著玩，環境也非常好，絕對是個不可多得的地方，好多情侶也都願意去那裡（不要誤會，不是開房，而是有種浪漫的感覺，還便宜），不知道你在哪個區，你可以撥打114詢問一下，這個是比較干凈和正規的，而且很安全的一個了，我和同學去過好幾次了，覺得非常好，而且價錢也很便宜，其他的可能就只有網吧包夜了